Бизнес-кейсы: примеры решений бизнес-кейсов клиентов и алгоритмы решения нестандартных задач

Главная > Статьи > Бизнес-кейсы: примеры решений бизнес-кейсов клиентов и алгоритмы решения нестандартных задач

бизнес-кейсы: примеры решений бизнес-кейсов клиентов и алгоритмы решения нестандартных задач

Пример решения бизнес-кейса № 1: Каких клиентов выбрать или битва «физиков» и «юриков»
Пример решения бизнес-кейса № 2: Предательство сотрудников или внимание руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 3: Идея бизнеса с нуля для наемного руководителя отдела продаж
Пример решения бизнес-кейса № 4: Управление эмоциями: что вызывает и как справиться с негативными эмоциями
Пример решения бизнес-кейса № 5: Как перейти с уровня специалиста на уровень хорошего управленца?
Пример решения бизнес-кейса № 6: Главные задачи руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 7: Как повысить личную эффективность руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 8: Мотивация персонала - как мотивировать сотрудников

Примеры решения бизнес-кейсов...

Бизнес-кейсы, примеры решения бизнес-кейсовБизнес-кейсы подразумевают два варианта решения: 

1. Я предлагаю вам рассмотреть бизнес-кейсы моих клиентов, что собственно и делаю.
2. Вы присылаете свои бизнес-кейсы и мы находим решения в режиме реального времени. 

8 лет я работаю по запросу, когда клиент излагает бизнес-кейс, и мы совместно ищем несколько вариантов его решения. 

Предложение такое: напишите свой вопрос, историю, бизнес-кейс, поделитесь ошибкой или счастьем. 
Я постараюсь привести примеры решения бизнес-кейса, в формате живого обмена опытом, которые мы вместе обсудим.

Смысл такого общения в рождении новых решений, идей, возможно и проектов, что уже многократно случалось. 
Не нужно думать, что ваш бизнес-кейс является пустым, а его решение никому не нужно.
Практика консалтинга показывает, что бизнес-кейсы тысяч руководителей крутятся вокруг решения одних и тех же задач. 

Я не собираюсь использовать в корыстных целях ваш опыт или пытаться вам что-то продать.
Бизнес-кейсы помогают глубже понять ситуацию, и использовать мой опыт в решении подобных вопросов и консалтинга руководителей.
Предлагаю просто так. По доброй воле. 

Также бизнес-кейсы коллег-руководителей помогут увидеть вашу ситуацию с другой стороны, и найти примеры решений, проведя сжатый консалтинг текущей ситуации. 

Счет консалтинговых сессий с руководителями переваливает за 3000 человек, поэтому я могу утверждать, что примеры решения бизнес-кейсов для одних руководителей, помогут находить правильные решения другим. А комментарии к каждому примеру решения всегда очень ценны.

Три подсказки к написанию бизнес-кейсов:

1, Бизнес-кейсы описываются просто, как есть. Без замудреностей и заумностей.
2. Бизнес-кейсы могут быть чужими. Это не обязательно ваша ситуация и не обязательно в текущем времени. Вы можете получить пример решения бизнес-кейса, который был в прошлом или намечается в будущем. 
3. Бизнес-кейсы могут быть виртуальными. Иногда помогает отвлечься и размять мозги. 

В свое время примеры решения бизнес-кейсов моих коллег-владельцев бизнеса помогли мне избежать крайне болезненных финансовых ошибок. Теперь я хочу отплатить добром на добро.

Наверху этой страницы вы можете прочитать примеры решения бизнес-кейсов, а в комментариях к этой странице разместить бизнес-кейсы свои.
Пишите ваши бизнес-кейсы и пусть ваши решения помогут сделать ваш бизнес сильней и эффективней. 


Войдите или зарегистрируйтесь (и получите подарок), чтобы оставлять комментарии
 
Екатерина Андронова 10.02.2018 16:55:19 Ответить

Регистрация: 10.02.2018
Здравствуйте,не могли бы вы мне помочь решить кейс?
Кейс «Footwear International»
Предисловие
Джон Карлсон хмурился по мере того, как читал передовицу дневного выпуска Meillat,
фундаменталистской газеты, имеющей тесные связи с оппозиционной политической партией.
Статья, озаглавленная «Непростительная наглость Footwear», намекала на то, что компания
осознанно оскорбила ислам тем, что использовала имя Аллаха, разместив его в качестве
дизайна на подошве сандалий. В довершение всего газета разместила фотографию злосчастных
сандалий на передовице. Газета призывала студенчество к демонстрации против Footwear на
следующий день. Управляющий директор Footwear Бангладеш – Джон Карлсон вполне
осознавал, что необходимо действовать очень быстро, чтобы избежать серьезного конфликта в
этой взрывоопасной ситуации.
Footwear International
Footwear International – интернациональная компания по производству и продаже обуви.
Производство было размещено по всему миру и включало 83 компании в 70 странах. А именно:
обувные фабрики, кожевенные заводы, заводы по производству оборудования для обувной
промышленности, исследовательские лаборатории, трикотажные фабрики, лаборатории
контроля качества, а также приблизительно 6300 розничных магазинов и 50000 независимых
розничных продавцов.
Служащие компании – 67 тыс. чел. – производили и продавали более 270 млн. пар обуви
каждый год. Головной офис компании выполнял функции обслуживающего центра и был
укомплектован специалистами со всего мира. Эти специалисты в области маркетинга,
розничной торговли, дизайна, коммуникаций, обработки информации и бизнес–
администрирования неоднократно в течение года отправлялись в командировки, для того чтобы
проконсультировать различные компании. Тренинги и техническое обучение, проводимое
этими коммивояжерами, а также стажировки в головном офисе, позволяли обеспечивать
служащих компании во всем мире самыми последними достижениями в этом бизнесе.
Несмотря на то, что компания требовала стандартизации в технологии и дизайне, она
поддерживала высокий уровень децентрализации и автономии для производителей. Компании
фактически находились под самоуправлением и были в достаточной степени лояльны условиям
той страны, в которой находились. Каждая компания была подотчетна совету директоров,
который включал представителей местного бизнеса. Концепция партнерства на местном уровне
позволяла компании быть желанным гостем по всему миру и производить продукцию даже в
таких странах, где другие транснациональные компании не имели шанса выжить.
Бангладеш
Бангладеш с населением около 110 млн. чел. на территории 143998 кв. км является самой
плотно населённой страной в мире. Она также находится среди наиболее бедных стран – с
высокой степенью зависимости от зарубежной помощи. Более 40% валового национального
продукта создается в сфере сельского хозяйства и более 60% экономически активного
населения занято в секторе сельского хозяйства. Хотя земля в Бангладеш вполне плодородна,
страна расположена в зоне тропического муссонного климата и страдает от периодических
разрушительных циклонов. В 1988 г. страна пережила самое страшное наводнение в истории.
Основное население страны (85%) – мусульмане, и в 1988 г. ислам стал официальной
религией Бангладеш. Приблизительно 95% населения говорит на Бенгали, остальное население
– на племенных диалектах.
В XX в. Бангладеш имела весьма бурную историю. Большая часть страны была
британской колонией. В 1947 г. она соединилась с Ассамом и стала Восточным Пакистаном –
провинцией вновь образованной страны – Пакистана. Восточный Пакистан был отделен от
западного 1600 км индийской территории, и хотя восток страны был более заселен,
национальный капитал был сосредоточен в западной ее части. В последующие годы это стало
причиной большого недовольства в восточной части, так как люди чувствовали, что они
получили непропорционально малую часть капитала и были недостаточно представлены в
правительстве.
Следующий период недовольств начался в 1969 г., когда Awami League – лидирующая
политическая партия – одержала убедительную победу на местных выборах в 1970 г. Awami
League 26 марта 1971 г. объявила независимость Народной Республики Бангладеш, после чего
началась гражданская война. Во время конфликта сотни тысяч беженцев пересекли границу с
Индией в поисках безопасности. В декабре Индия, поддержавшая независимость Бангладеш,
объявила войну, и через 12 дней Пакистан капитулировал. Бангладеш отстоял свою
независимость, новой столицей страны стал город Дхака. Вскоре последовал упадок в
промышленности, как результат ухода финансистов и предпринимателей, большинство из
которых были не бенгальского происхождения.
В последующие годы в Бангладеш более или менее поддерживалась политическая
стабильность. Несмотря на то что проводились выборы, стабильность находилась под угрозой
террористических актов со стороны как лево- так и праворадикальных группировок.
Террористические акты и ущемление гражданских прав стали здесь привычными явлениями.
С 1983 г. в Бангладеш управляет самопровозглашенный президент генерал X.М. Эршад.
Несмотря на демонстрацию в 1987 г., которая привела к объявлению чрезвычайного положения
в стране, Эршад удержал власть на выборах в следующем году, однако политическая
нестабильность сохранилась. Awami League и альянс из восьми политических партий
составляли оппозицию. Множество политических партий были связаны с оппозиционными
газетами, которые отражали их политическую позицию. Забастовки и демонстрации были
частым явлением, как результат объединенных действий оппозиционных политических партий,
студенческих групп и различных союзов.
Footwear Бангладеш
Footwear начала свою деятельность в Восточном Бенгали в 1930-х гг. В 1962 г. имели
место первые существенные инвестиции в строительство фабрики по производству
оборудования для обувной промышленности в промышленном городке Тонги в 30 км от Дхака.
В последующие годы компания расширялась всеми возможными и невозможными способами.
В 1971 г. управляющий директор стал единственным иностранцем в правительстве в знак
заслуги его лично и компании за вклад в независимость Бангладеш.
В 1985 г. компания акционировалась и два года спустя стремительно возглавила
крупнейший частный сектор зарубежных инвестиций в стране, а также кожевенную фабрику и
предприятие по производству обуви в Дхамари. Новая кожевенная фабрика производила кожу
для нужд местных заводов компании, на экспорт, а также широкий ассортимент обуви для
местного рынка.
В 1988 г. Footwear Бангладеш наняла 1800 служащих и продавала свою продукцию через
81 универмаг и 54 агентства. Компания представляла на рынок приблизительно 300 новых
моделей обуви ежегодно, используя местный дизайн. Менеджеры компании весьма гордились
потенциалом своего персонала, который был представлен исключительно местным населением.
Ежегодный объем продаж превышал 10 млн пар, что составляло 15% рынка в 1988 г.
Доходы достигали 30 млн долл., а чистая прибыль – 1 млн долл. В финансовом аспекте в
рамках холдинга Footwear International компания была средним по величине структурным
подразделением. С населением в 110 млн чел. и потенциальным спросом из расчета 1 пара на
каждого жителя в течение 2 лет Бангладеш сулила компании огромный потенциал роста.
Управляющий директор компании Джон Карлсон был одним из четырех иностранцев,
работающих в компании. Остальные трое были менеджеры по производству, маркетингу и
продажам. У всех был обширный опыт работы в холдинге.
Инцидент
22 июня 1989 г. Джону Карлсону показали копию дневного выпуска Meillat хорошо
известной оппозиционной газеты. Статья под заголовком «Непростительная наглость Footwear»
повествовала, что дизайн подошвы сандалий, производимых компанией, содержал написанное
по-арабски слово «Аллах». Далее статья утверждала, что компания находится в собственности
еврейской семьи и причастна к убийству палестинцев в Израиле. Статья преподносила тот факт,
что слово «Аллах» было использовано в дизайне подошвы как знак глубокого неуважения к
исламу.
Карлсон немедленно связался с начальником отдела дизайна и попросил всю
информацию о дизайне сандалий. Он уже знал, что сандалии принадлежали к среднеценовому
диапазону линии женской обуви, дизайн которых изменялся с учетом особенностей местного
рынка. Начальник отдела дизайна доложил, что дизайн основан на изображении китайских
колокольчиков, которые дизайнер купила на местном рынке (рис. 1).
Рис.1. Китайские колокольчики и дизайн, используемый для сандалий
(рисунок из факса, посланного Карлсоном в штаб-квартиру компании)
Они настолько понравились ей, что она решила использовать их в качестве основы для
дизайна, который был представлен на рассмотрение и обсуждение начальнику отдела и был
одобрен.
Все сотрудники в отделе маркетинга и дизайна были мусульмане. Шеф отдела дизайна
также сообщил, что женщина-дизайнер, разработавшая эту модель, была очень набожной
мусульманкой родом из Бангладеш, но она не говорила и не писала по-арабски, то же самое
относилось почти ко всем остальным сотрудникам отдела. Он также подтвердил, что огромное
количество сотрудников в отделе видели новый дизайн, пред тем как одобрить его, и у них не
возникло и мысли о возможных проблемах.
Карлсон сравнил дизайн сандалий и написание слова «Аллах» по-арабски (рис. 2).
Рис. 2. Арабское написание слова «Аллах» (рисунок из факса, посланного Карлсоном в штаб-
квартиру компании)
Карлсон был в недоумении от содержания статьи и времени ее выхода. Сандалии не
были новым продуктом на рынке, и никаких жалоб на них до сего момента не поступало. По
мере того как он перечитывал статью, он все более недоумевал, почему был сделан акцент на
то, что компания якобы принадлежала еврейской семье, хотя на самом деле семья, владевшая
компанией, была христианской. Он также недоумевал, почему в статье о сандалиях
придавалось такое значение студентам.
В ходе дня ситуация ухудшалась. Карлсону показали перевод листовок, которые
распространялись двумя молодежными группами и призывали к демонстрации против
компании на следующий день. Листовки связывали в одно целое компанию, Салмана Рушди –
еврейское сообщество и зловеще угрожали «даже ценой своей жизни мы должны протестовать
против еврейского заговора».
Последовали и другие плохие новости. В телефонных звонках Карлсона и других
четверых иностранцев угрожали обвинить по статье уголовного кодекса за злонамеренные и
предумышленные действия по разжиганию национальной розни и оскорблению чувств
верующих.
Некоторое время спустя Карлсон получил копию искового заявления от местного
юриста, что также не обещало ничего хорошего. В исковом заявлении говорилось, что
компания нанесла непростительную обиду всем гражданам Бангладеш и их религии – исламу.
В то время как Карлсон обдумывал ситуацию, обеспокоенный голос секретарши
сообщил ему, что звонил премьер-министр и назвал инцидент непростительным
преступлением. Ситуация становилась все серьезней с каждой минутой, и Карлсон задумался,
что же следует предпринять для того, чтобы минимизировать ущерб.
Структура проблемы
Случай представляет собой непростую кризисную ситуацию в условиях нестабильной,
агрессивной внешней среды. Менеджмент компании столкнулся с ситуацией, когда ему
необходимо срочно (в течение суток) разработать стратегию и тактику минимизации
возможного экономического ущерба от начинающегося политического скандала. При этом
необходимо учитывать множество факторов экономического, политического и социального
характера.
Задание:
1. Проведите анализ маркетинговой среды Footwear Бангладеш, составьте матрицу
SWOT-анализа.
2. Предлагаемые мероприятия для разрешения сложившейся ситуации представьте в
форме ментальной карты (карты идей). В виде ветвей следует изобразить мероприятия для всех
контактных аудиторий (правительство, средства массовой информации, клиенты, студенты,
адвокаты и сотрудники компании).
3. Расположите на временной оси предлагаемые мероприятия, разделив их на
краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
Екатерина Андронова 10.02.2018 16:56:18 Ответить

Регистрация: 10.02.2018
только на 2 и 3 вопрос ответить нужно.
fintuning 11.02.2018 10:12:31 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Спасибо за бизнес-кейс, Екатерина.
Его решение - это объемная задача, бесплатно не готов к ней приступить :)
Екатерина Андронова 12.02.2018 10:26:59 Ответить

Регистрация: 10.02.2018
какая цена?
fintuning 12.02.2018 15:17:56 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Екатерина, оказывается мы этот кейс уже здесь обсуждали, посмотри на два комментария ниже :)
Спасибо
Ниджат Гасанов 16.01.2018 22:16:20 Ответить

Регистрация: 16.01.2018
Добрый вечер.Я впервые тут,я не знаю сможете ли вы мне помочь,но я очень на это надеюсь.Я очень нуждаюсь в вашей помощи,так как впервые мне нужно будет составить business case на тему Portugal-cold drink.Предмет называется Managing in the Global Economy.Можно и на русском языке,я могу его перевести самостоятельно.Если поможете,буду очень рад.У меня на всё есть всего два дня.Спасибо вам большое заранее,даже если составить кейс не получится.Извините,если я вас побеспокоил.
fintuning 17.01.2018 6:24:18 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Ниджат
Сбросьте мне данные кейса на почту, я посмотрю.
Спасибо.
Юлия Макаренко 21.12.2017 14:06:04 Ответить

Регистрация: 21.12.2017
Здравствуйте Юрий! Не могли бы вы помочь с решением данного кейса?
Речь идет о Footwear International – интернациональная компания по производству и продаже обуви.


В четверг 22 июня 1989 года Джону Карлсону показали копию дневного
выпуска Meillat хорошо известной оппозиционной газеты проливийского толка. Под заголовком «Непростительная наглость Footwear» было сказано, что
дизайн подошвы сандалий, производимых компанией, содержал написанное
по-арабски слово «Аллах». Далее статья повествовала о том, что компания
находится в собственности еврейской семьи и причастна к убийству палестинцев в Израиле. Статья преподносила тот факт, что слово «Аллах» было использовано в дизайне подошвы как знак глубокого неуважения к исламу.
Карлсон немедленно связался с начальником отдела дизайна и попросил
всю информацию о дизайне сандалий. Он уже знал, что сандалии принадлежали среднеценовому диапазону линии женской обуви, дизайн которых изменялся с учетом особенностей местного рынка. Начальник отдела дизайна доложил, что дизайн основан на изображении китайских колокольчиков, которые дизайнер купила на местном рынке.
Они настолько понравились ей, что она решила использовать их в качестве основы для дизайна, который был представлен на рассмотрение и обсуждение начальнику отдела и был одобрен.
Все сотрудники в отделе маркетинга и дизайна были мусульманами.
Шеф отдела дизайна также сообщил, что женщина-дизайнер, разработавшая
данную модель, была очень набожной мусульманкой, родом из Бангладеш,
но она не говорила и не писала по-арабски, то же самое относилось почти ко
всем остальным сотрудникам отдела. Он также подтвердил, что огромное
количество сотрудников в отделе видело новый дизайн пред тем как одобрить его и у них не возникло и мысли о возможных проблемах.
Карлсон сравнил дизайн сандалий и написание слова «Аллах» по арабски
Карлсон был в недоумении от содержания статьи и времени её выхода.
Сандалии не были новым продуктом на рынке, и никаких жалоб на них до сего момента не поступало. По мере того как он перечитывал статью, он
всё более недоумевал, почему был сделан акцент якобы на то, что компания
принадлежала еврейской семье, хотя на самом деле семья, владевшая компанией, была христианской. Он также недоумевал, почему в статье о сандалиях
придавалось такое значение студентам.
В ходе дня ситуация ухудшалась. Карлсону показали перевод листовок, которые распространялись двумя молодежными группами и призывали
к демонстрации против компании на следующий день. Листовки связывали в
одно целое компанию, Салмана Рушди, еврейское сообщество и зловеще
угрожала “даже ценой своей жизни мы должны протестовать против еврейского заговора”.


Последовали и другие плохие новости. В телефонных звонках Карлсона и других четверых иностранцев угрожали обвинить по статье уголовного
кодекса за злонамеренные и предумышленные действия по разжиганию
национальной розни и оскорблению чувств верующих.
Некоторое время спустя Карлсон получил копию искового заявления
от местного юриста, что также не обещало ничего хорошего. В исковом за-
явлении говорилось, что компания нанесла непростительную обиду всем
гражданам Бангладеш и их религии – Исламу.

В то время как Карлсон обдумывал ситуацию, обеспокоенный голос
секретарши сообщил ему, что звонил премьер-министр и назвал инцидент
непростительным преступлением. Ситуация становилась все серьезней и серьезней с каждой минутой и Карлсон задумался, что же следует предпринять
для того, чтобы минимизировать ущерб.
Структура проблемы
Данный случай представляет собой непростую кризисную ситуацию в условиях нестабильной, агрессивной внешней среды. Менеджмент
компании столкнулся с ситуацией, когда ему необходимо срочно (в течение суток) разработать стратегию и тактику минимизации возможного
экономического ущерба от начинающегося политического скандала. При
этом необходимо учитывать множество факторов как экономического,
политического и социального характера.


Некоторые вопросы к обсуждению и рекомендации
1. Исследуйте сложившуюся ситуацию.
2. Разработайте ваши предложения для руководства компании в сложившейся ситуации в данной ситуации.
3. Разработайте график мероприятий по минимизации ущерба от инцидента
fintuning 21.12.2017 15:28:06 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Юлия
Бизнес-кейс о Footwear International действительно интересный, и пару раз мои клиенты сталкивались с подобными сложными политическими подоплеками. Эти кейсы сложны в силу неоднозначности исходных данных, поэтому я напишу очень широкими мазками один из десятков вариантов, определяемых имеющимися у организации ресурсами:
1. Ситуация - очевидный заказ со стороны конкурентов, политиков (политика - инструмент экономики), экспортеров и прочих заинтересованных в доле рынка лиц.
Есть два пути:
а) административно-силовой, когда путем переговоров достигается паритет интересов.
б) креативный, когда энергия конфликта смещается на третье лицо.
Важно зраво оценить свои ресурсы, заручиться поддержкой влиятельных людей и дать СМИ, которые обязательно явятся на скандал разумное опровержение, имеющее социальные доказательства.
2. Выбрать устойчивое позиционирование.
Собрать совещание, определить религиозные "боли" и сформулировать причину такой реакции группы людей, а также дать обоснование, откуда взят источник дизайна (лучше если это будет бесконфликтный исторический образ, песня, книга, притча из национальной культуры, что-то очень известное, с чем очень сложно спорить).
Нанять консультантов и выбрать несколько версий откуда появился этот дизайн, а потом невозмутимо или с удивлением презентовать эту информацию в СМИ, косвенно указывая на истинные причины события.
3. Сделать позиционирование компании неуязвимым.
Привлечь местных авторитетов для разъяснения концепции дизайна, если ситуация не изменится убрать товар с продаж. Если же получится перевесить чашу весов к своему видению, можно наоборот развивать эту линейку и сделать из нее новый бренд (но в азиатской стране делать это нужно очень осторожно).
Юлия, не думаю, что полно ответил на вопросы кейса, но видение высказал.
Андрей Сокол 19.11.2017 18:30:47 Ответить

Регистрация: 19.11.2017
Здравствуйте! Возможно ли решить бизнес кейс как "Увеличение % высокомаржинальных услуг на новые автомобили (тонировка)"? Спасибо
fintuning 20.11.2017 5:22:49 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Андрей
Надо понять, а есть ли потребность на эту услугу в вашем регионе? Владельцы каких автомобилей готовы за это платить? Ведь на многих авто тонировка заводская.
Скорее эта услуга идет в автосервисе, как сопутствующая, чем как основная. Хотя я этим вопросом не занимался, могу ошибаться.
Константин Атьков 08.11.2017 16:58:03 Ответить

Регистрация: 08.11.2017
Здравствуйте помогите с решением. Кейс(сокращение на крупном производстве)
В Компании, имеющей филиальную структуру, Советом Директоров принято решение о реорганизации компании, закрывается 1 филиал из 6 имеющихся, но официальное утверждение собственником возможно только после проведения заседания директоров, которое ожидать еще 2 месяца. В принятом решении содержится пункт о переводе 85% сотрудников филиала (примерно 1500 чел) с их согласия в структуру других филиалов по результатам их деятельности, (в рисковой группе сотрудники управляющей компании, все производственные службы передаются 100%). Удержать в тайне реорганизацию до официального опубликования решения, не удалось. Появились слухи что филиал закрывают, а сотрудников будут сокращать. Персонал филиала, не зная о том, что большинство из них ждет предложение о продолжении сотрудничества, начали саботировать текущую работу и выполнение задач по передаче проектов, мотивируя это тем что все равно всех сократят. В то, что их не будут сокращать, а переведут в другие филиалы с сохранением условий труда, за исключением местоположения рабочих мест, сотрудники не знают. Ситуация обостряется тем, что в местности, где находится филиал, полгода назад был закрыт филиал сторонней компании, следовательно, свободных рабочих мест крайне мало, и из-за высвобождения персонала сторонней компании заработная плата за квалифицированный труд существенно снизилась.
1.Как мотивировать сотрудников закрывающегося филиала на продуктивную работу?
2.Какие шаги необходимо предпринять для сохранения ценных кадров?
3.Оправдано ли решение о переводе сотрудников либо стоит набрать новых за меньшие деньги?
Решить
fintuning 09.11.2017 15:49:40 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день,Константин
Достаточно распространенный бизнес-кейс, когда собственник и управленческая команда не могут договориться о регламенте своей работы на случай форс-мажора.
"1.Как мотивировать сотрудников закрывающегося филиала на продуктивную работу?" - среда для слухов всегда возникает там, где нет информации из компетентного источника. Поэтому необходимо подготовить выступление ответственного лица с хорошей репутацией, тщательно продумать сценарий выступления и донести до персонала объективные факты. Именно факты.
Я много раз подготавливал спикеров к конфликтным собраниям и они всегда проходили успешно. Идея сценария выступления в честной и открытой позиции, корректном и уважительном описании текущей ситуации, положения в отрасли, стране или на локальном рынке. Люди должны понимать, что происходит и почему компания приняла такое решение.
Мотивировать в ситуации неопределенности крайне сложно, часто невозможно.

"2.Какие шаги необходимо предпринять для сохранения ценных кадров?" - информированность и описание заинтересованности компании в конкретных людях. Им, желательно индивидуально, нужно пояснить, чего от них ожидают, а что будет немедленно пресечено, чтобы у человека не было желания звездить. И если он принимает решение уйти, пусть сообщит об этом заранее, чтобы можно было подготовить ему замену.

"3.Оправдано ли решение о переводе сотрудников либо стоит набрать новых за меньшие деньги?" - все индивидуально. Есть специалисты, которых нужно выращивать 3,5 и более лет. Новых, даже за меньшие деньги, в такой ситуации нанимать не выгодно.
Если хочется кардинально сменить модель работы с персоналом и нет высоких требований к квалификации, то найм новых часто лучше, чем воспитывать "старых".
Василий Сим 15.09.2017 4:59:10 Ответить

Регистрация: 11.09.2017
Здравствуйте помогите с решением
Кейс № 3. Ситуация «Ленивый Денек»
(выявление демотивирующих факторов)

Задание:
1. Внимательно прочитайте описание ситуации.
2. Выделите демотивирующие факторы, представленные в данной ситуации.
3. Разработайте модели действий руководителя по:
- блокированию деструктивных мотивов;
- изменению деструктивных мотивов;
- формированию конструктивных мотивов;
- поддержанию и поощрению конструктивных мотивов (включая собственные);
- содействию удовлетворению конструктивных мотивов.

 Компания «Ленивый Денек» была основана около 40 лет назад как мануфактурное предприятие, выпускающее фурнитуру для женского платья. Предприятие располагается в небольшом российском городке, находящемся в 65 километрах от крупного областного центра. Поэтому подавляющее большинство рабочих должны пользоваться электричкой или автобусом, чтобы добраться до работы. Из 400 работников большинство составляют женщины и молодежь, недавно окончившая среднюю школу. В соответствии с федеральной программой, на предприятии неполный рабочий день также работает некоторое количество инвалидов.
 До недавнего времени предприятие выпускало фурнитуру для школьной формы, но в условиях экономического кризиса администрация осознала крайнюю потребность в диверсификации производства. После исследования рынка было принято решение создать выставочный зал для проведения постоянно действующей выставки. При условии качества оформления и организации, это должно позволить компании повысить прибыль и обеспечить устойчивость.
 Из-за трудностей с наймом персонала, вызванных транспортной проблемой, было решено обучить действующий персонал новым видам деятельности. Однако большинство сотрудников без энтузиазма восприняли новость и оказывают пассивное сопротивление попыткам администрации провести изменения.



 В последнее время ряд ключевых специалистов заявили о намерении уволиться. Рабочие выдвинули требование о повышении заработной платы, имеется угроза забастовки. Председатель профсоюза возглавляет забастовочный комитет. Директор имеет информацию, о том. Что профсоюзный лидер планирует зарегистрироваться кандидатом в депутаты областной Думы. Предвыборная компания начинается через месяц.
 Если планы администрации будут реализованы и принесут ожидаемый результат, заработная плата на предприятии может быть повышена в соответствии с требованиями рабочих, но в настоящее время это не реально.
 Все финансовые резервы предприятия были израсходованы на покупку и установку оборудования. Директор компании ищет выхода из сложившейся ситуации.
fintuning 20.09.2017 14:59:51 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Василий
Руководство компании допустило ряд управленческих ошибок при внедрении изменений, описывать которые долго.
Необходимо:
- изменить стратегию развития и позиционирование компании
- донести его до сотрудников
- отработать отдельно с неформальными лидерами
Писать очень долго
Василий Сим 11.09.2017 9:16:18 Ответить

Регистрация: 11.09.2017
Здравствуйте а насчет этого он посложнее
Кейс 2. Проблемы оценки персонала в компании «Форд»

Описание ситуации: Обеспечение качества всегда было проблемой номер один для ком¬пании Форд. В 1985 г., анализируя действующую на «Форд» систему обеспечения качества, его исполнительный директор, ответственный за реализацию этой системы, пришел к неожиданному выводу. Он сказал: «По моему мнению, система оцен¬ки работы персонала есть самое большое препятствие для улучшения работы любой организации».
Вот как он объяснял это утверждение. Оценка каждого работника и достижения им конкретных ин¬дивидуальных задач может не способствовать успешной работе орга-низации в целом. Она подрывает командный дух. Некоторые организации устанавливают для оценки персонала стандарты исполнения. А такая оценка может способствовать поощрению посредственной работы.

Большинство систем оценки имеют множество категорий и градаций. Например, по итогам работы сотрудник может попадать в категории: «средний уровень исполнения», «ниже среднего», «вышесреднего», «выдающиеся достижения» и др.
Работники обычно стремятся получить наиболее высокую оценку, продвинуться на следующий уровень, особенно когда это подкреплено дополнительными материальными стимулами. Однако на самом деле их работа может быть и так вполне удовлетворительной, необходимость ее улучшения не обусловлена объективными причинами и потребностями рынка сбыта.
Работник может получить высокую оценку, однако результаты работы могут зависеть не столько от его личного вклада, сколько от качества сырья и материалов, работы оборудования. Работника могут похвалить, хотя он этого не заслужил, или обвинить в том, что от него не зависело.


Большинство методов оценки концентрируется на достижении высоких результатов, которые можно увидеть и оценить в данном периоде. А чрезмерное внимание к достижению текущих результатов может приводить к игнорированию, а иногда даже вступать в противоречие с достижением долгосрочных целей и задач развития организации.

Задание. Ответьте на вопросы:
• Какие проблемы, связанные с оценкой персонала, существуют в компании?
• Следует ли отказаться от периодической оценки персонала?
• Как можно решить описанные выше проблемы?
fintuning 11.09.2017 9:32:33 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Кейс наоборот, не сложный. Я, как раз дописываю книгу на эту больную тему.

"Какие проблемы, связанные с оценкой персонала, существуют в компании?" - их три:
1. Отсутствие настоящих критериев оценки персонала. Сейчас принято оценивать постоянно изменяющиеся факторы человека вместо неизменных.
2. Отсутствие квалификации эйчара в определении природной предрасположенности человека к определенному виду деятельности.
3. Поиск многофункциоанльных, гибридных людей вместо формирования штата из квалифицированных специалистов.

"Следует ли отказаться от периодической оценки персонала?" - нет.

"Как можно решить описанные выше проблемы?" - в данной парадигме знаний и опыта эйчаров эта проблематика не решается, поэтому проблемы во всех компаниях идентичные.
Выйдет книга, там будет решение. Описывать долго.
Василий Сим 11.09.2017 8:30:01 Ответить

Регистрация: 11.09.2017
Здравствуйте помогите пожалуйста
Кейс № 1
Описание ситуации: Торговая компания имеет персонал общей численностью 2500 человек. Крупный клиент сделал данной компании заказ. Компания должна отправить небольшую команду из четырех специалистов, которые будут работать на территории клиента два месяца. Клиент поставил условие: предоставить пунктуальных, профессиональных сотрудников. А так как у них будет доступ к материальным ценностям, еще и порядочных. HR-менеджеру поручили за три дня отобрать среди сотрудников двух отделов (в каждом по 11 человек) таких кандидатов. Времени на классическую оценку нет. Результаты отбора должны быть формализованы, у клиента должна быть возможность ознакомится с ними.
Задание: Используя сравнительные методы оценки (ранжирования, метод парных сравнений) выберите из двух отделов четырех специалистов, которые отправятся в командировку для выполнения заказа.
fintuning 11.09.2017 9:09:06 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Василий
"Клиент поставил условие: предоставить пунктуальных, профессиональных сотрудников. А так как у них будет доступ к материальным ценностям, еще и порядочных. HR-менеджеру поручили за три дня отобрать среди сотрудников двух отделов (в каждом по 11 человек) таких кандидатов." - а чего делать-то будут? Они кто, продажники, токари, управленцы, бухгалтера? Задача какая на территории клиента? Или ему нужны просто порядочные люди?

Если говорить про реальность, а не про вузовский кейс, то нужно понять в чем суть работы этой команды, выбрать двух профессионалов по основным процессам проекта. Добавить к ним квалифицированного аналитика, способного изучить и быстро формализовать ситуацию на месте, плюс менеджер проекта-руководитель, который способен грамотно управлять этой командой.
Отправлять просто специалистов я бы точно не стал, т.к. они вряд ли способны говорить с управленческим звеном компании-клиента на одном языке.

Далее проинструктировал бы команду на предмет тонкостей принятия решения клиентом, обсудил "закрытые" темы, определил уровень полномочий принятия решений и ситуации для уточняющего звонка.
Про парное сравнение: эйчар должен составить критерии оценки и отранжировать сотрудников по ним, выбирая спектр требуемых профессиональных компетенций плюс необходимые личностные характеристики. Ранжировать можно по наличию или в процентовке, как удобно, начиная с наиболее критичных к наименее критичным показателям.

Эффективность показателей зависит от того, насколько сам эйчар понимает суть работы специалистов и ключевые факторы успеха их работы.
В реальности могут отправить Васю, который давно хотел побывать в столице нашей родины или Наташу, потому, что с ней дружит организмами генеральный.
Ирина Ливаева 03.06.2017 13:35:45 Ответить

Регистрация: 03.06.2017
Здравствуйте, помогите пожалуйста

40 лет Можайский молокозавод (ЗАО «Завод стерилизованного молока “Можайский”») монопольно использовал одну из самых «ностальгических» для значительной части населения России торговых марок — «Можайское молоко».
В 2008г. за популярный бренд началась жестокая борьба. Один из крупнейших российский производителей лимонадов АО «Бородино» (также базирующееся в Можайском районе Московской области) с помощью Московского Сбербанка решил запустить производство молока под этой маркой.
АО «Бородино», сохраняя привычный бренд, решило использовать его по-новому. В компании стали разливать молоко в пакеты Соmbiblос с откидной крышкой.
При этом «Бородино» решило вступить с Можайским заводом в прямую конкуренцию по цене. На Можайском молокозаводе новый пакет АО «Бородино» восприняли в штыки.
Сегодня АО «Бородино» Можайского района Московской области выступает в роли главного предприятия и владеет контрольными пакетами акций входящих в него самостоятельных предприятий. Оно наделено функциями определения общей стратегии производственно-экономического развития, координации и финансового контроля. АО «Бородино» известно прежде всего своим лимонадом и слабоалкогольными напитками. У компании три завода — по разливу безалкогольных и слабоалкогольных напитков, производству консервов (тушенки и овощей) в Калуге, а также джемов и кондитерских изделий в Москве.
Известные марки «географического» происхождения часто используют несколько компаний. Например, пиво «Жигулевское», самое популярное пиво в Советском Союзе, производилось в разных городах. В свое время в Боржоми лицензию на разлив и продажу минеральной воды получили семь фирм. Масло под маркой «Вологодское» без конфликтов производится на двух предприятиях — Вологодском опытном заводе Всероссийской академии молочного хозяйства и Вологодском молочном заводе. Но в случае с АО «Можайское молоко» мирного сосуществования, похоже, не будет.
Задание:
Для какой из компаний выбор данного продукта — это выбор конкурентной стратегии, а для какой — портфельной? Создает ли это преимущества для конкретной организации или предпосылки к определенному варианту разрешения конфликта? Спроектируйте ваш вариант разрешения конфликта. Постарайтесь понять, как на самом деле он развивался дальше и чем мог завершиться.Какие похожие конфликты происходили с участием хозяйствующих субъектов в вашем регионе?
fintuning 04.06.2017 18:24:17 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Ирина
Не думаю, что хотя бы один из моих ответов поможет вам в ответе на этот вопрос, хотя все ответы правильные и точные.
Простой ответ: предприятия работающие с алкогольной продукцией я не рассматриваю в принципе. Они наносят обществу непоправимый ущерб, я не хочу быть к этому причастным. Конфликтов на этом предприятии будет много. 100%.
Юридический ответ: у кого сильнее и опытнее юристы, имеющие связи в судах, тот и победит. Это реальность бизнеса в РФ. Предприятия, избирающее "слабого" юриста обречено.
Маркетинговый ответ: правильная упаковка и креативное продвижение может помочь продавать по нормальным ценам и достучаться до клиента.
abrakazebr 04.06.2017 18:34:54 Ответить

Регистрация: 01.06.2011
Юрий, браво!
Махмуд Махмудов 04.06.2017 16:24:40 Ответить

Регистрация: 11.11.2014
Ирина не понял : право на торговый знак за кем зарегистрировано? и зарегистрировано ли вообще?
Арина Абрамова 09.04.2017 12:27:00 Ответить

Регистрация: 09.04.2017
Юрий,добрый день! Очень нужна ваша помощь в решении кейса (логистика),никогда их не решала,а мне в университете задали и вот я в растерянности.
Тема связана с транспортом,можно как-то с вами связать тет-а-тет? Так как нельзя пока,чтобы кейс в сети гулял,тема интересная,но лично для меня сложная
fintuning 09.04.2017 17:29:16 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Арина
Напишите на почту, она есть внизу каждой страницы.
лаура байкан 14.02.2017 14:00:00 Ответить

Регистрация: 14.02.2017


Добрый день! посмотрите пожалуйста кейс! очень нужна помощь! вопрос на кейс: что делать М. М. Власовой?


fintuning 15.02.2017 8:20:46 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день.
Необходима регистрация, войти не смог.
Анна Анна 10.03.2017 13:54:39 Ответить

Регистрация: 10.03.2017
Добрый день ! Помогите, пожалуйста,мне решить данный кейс .
Кейс 10. Полис по зубам: возможности оппортунистического поведения до
заключения контракта
Сегодня в Москве работают около 800 стоматологических клиник и кабинетов. Спрос на
услуги зубных врачей остается стабильным. Люди, готовые мириться с другими
расстройствами здоровья, недолго способны выносить зубную боль. Страховщики просто
не могли оставить без внимания столь емкий сегмент медицинского рынка.
На рынке представлены две разновидности страховой «стоматологии». Чаще
всего набор зубоврачебных процедур покрывается в рамках традиционных программ
добровольного медицинского страхования (ДМС). В этом случае услуги по лечению
зубов предлагаются вкупе с амбулаторно-поликлинической помощью в
многопрофильных лечебных учреждениях. Но со временем стали появляться
специализированные программы, предусматривающие прикрепление клиентов
непосредственно к стоматологическим клиникам. Правда, операторы рынка пока
настороженно относятся к подобным продуктам, не сомневаясь, однако, в их
популярности у страхователей. Стремление владельцев полиса окупить свое
приобретение сполна, характерное для всего розничного ДМС, в «стоматологии»
проявляется особенно часто. И чтобы сохранить рентабельность, страховщики
регулируют риск убытков «большим количеством застрахованных, прикрепленных к
клиникам, и жестким перечнем услуг, оказываемых по данным программам
страхования».
По объему помощи весь ассортимент «зубных» продуктов можно условно
разделить на три категории: эконом-, бизнес- и эксклюзив-класс. В нижней ценовой
категории (от 150 долл.) пациентам доступны стандартные процедуры. Кроме как по
кругу услуг, недорогие программы содержат ограничения по объему помощи, позволяя за
год исцелить не более трех-четырех зубов. Продукты бизнес-класса (от 300 долл.)
способны решать более масштабные задачи в области стоматологии. В них расширен и
объем, и перечень услуг. Эксклюзивность же программы определяется включением в нее
наиболее дорогостоящих видов стоматологической помощи. Разумеется, все ДМС-
программы – от самых дешевых до сверхдорогих – включают консультативные и
диагностические услуги, а также столь необходимую в стоматологии анестезию.
Вопросы:
Приведите пример оппортунистического поведения, которое возникает между
страховой компанией и пациентом до заключения контракта, ответив на следующие
вопосы:

• как называется такой вид оппортунистического поведения?
• какая из сторон может вести себя оппортунистически?
• почему у нее появляется возможность вести себя оппортунистически?
Аргументируйте свой ответ.
• к каким последствиям может привести ее оппортунизм?
Какие механизмы предотвращения предконтрактного оппортунизма
используются в данной ситуации? Опишите их и оцените их эффективность.
fintuning 10.03.2017 14:26:36 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Анна
Это какая-то теоретическая история, совершенно не интересная к разбору.
Извините, я практик.
Екатерина Николаевна Стручкова 08.02.2017 13:08:48 Ответить

Регистрация: 08.02.2017


Доброго времени суток,Юрий! помогите пожалуйста в решении данного кейса: 


fintuning 08.02.2017 13:14:10 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Екатерина
Очень сложная история, надо садиться и анализировать рынок, конкурентов и т.д. Не рекомендую с ходу решать такие бизнес-кейсы.
Марина с 28.01.2017 15:16:07 Ответить

Регистрация: 28.01.2017
Добрый день, Юрий! Пожалуйста помогите в решении данного кейса:

Пример экзаменационного кейса
Кейс "Алекс Фокс"
Алекс Фокс стал президентом одного из филиалов крупнейшей многонациональной корпорации в июне 1997 года. До этого он занимал должность вице-президента по финансам всей корпорации, проработав в ее финансовом отделе более двадцати лет после окончания школы бизнеса. Филиал являлся признанным мировым лидером в своей отрасли, однако его финансовые результаты не совсем удовлетворяли руководство корпорации и финансовых аналитиков Нью-Йоркской фондовой биржи, чье мнение во многом определяет курс акций компании.

Первые четыре месяца Алекс провел в поездках по миру (филиал вел операции в 160 странах), встречах с руководителями отделений (их было четыре) и компаний (филиал был построен по принципу – операционная компания в каждой стране). С начала сентября по компании начали распространяться слухи о предстоящих организационных переменах, которые приведут к ликвидации региональных отделений, объединению операционных компаний и сокращению персонала. Особенное волнение вызвали слухи среди сотрудников Европейской штаб-квартиры, в которой работало почти 100 человек, большинство из которых – опытные руководители высокого ранга. В середине сентября было сообщено, что 01.10.97 г. состоится всемирная видеоконференция г-на Фокса. На конференцию были приглашены президенты и вице-президенты отделений и директора наиболее крупных операционных компаний.

В 30-минутном выступлении президент охарактеризовал предстоящую реорганизацию: ликвидация Европейской штаб-квартиры в период до 01.01.98г., преобразование других отделений в регионы, централизация подразделений поддержки операционных компаний. На этом видеоконференция была закончена, участникам не была предоставлена возможность задавать вопросы. На следующий день во все операционные компании было направлено краткое содержание выступления Фокса. После этого в течение двух недель из мировой штаб-квартиры не поступало никакой информации.

Вопросы

1. Как скажется на поведении сотрудников филиала полученная информация? Как она и метод ее передачи повлияет на сотрудников Европейского отделения? Насколько эффективно они работали в течение двух недель после конференции?

2. Как можно охарактеризовать выбранный метод коммуникации? Какие достоинства и недостатки вы видите? Как бы вы поступили на месте Алекса Фокса?

3. Что делать руководству филиала в сложившейся ситуации?

Заранее спасибо
fintuning 29.01.2017 13:47:44 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Марина
Во-первых, сильно соболезную вам и учебному заведению в целом, что оно предлагает решать подобные кейсы своим студентам. Подобные бизнес-кейсы бесполезны своей абстрактностью и бессмысленностью.
Во-вторых, для большинства руководителей крупной корпорации политические внутрикорпоративные "разборки" и собственное кресло намного важнее, чем положение компании на рынке.
В-третьих, в каждой корпорации существует борьба "кланов", влияющих на руководство и правительство страны/стран. Это решения за "закрытыми дверями", которое нам и предлагается "додумать" в кейсе, что технически невозможно, не понимая расклад сил в группировках.
Есть еще в-четвертых и в-десятых, но лень писать.

Теперь к вопросам, которые сводятся к поведению персонала, а оно в данном случае нафиг никому не нужно, т.к. решение уже принято, доведено и вопросы никто ни с кем не собирается обсуждать. :

1. Как скажется? Да, будет лютая паника, депрессия, последние просьбы перед смертью, желание со всей силы остаться и так далее. Вариантов миллион. Среди сотрудников обязательно найдутся те, кто заранее просчитал подобный сценарий и подготовил себе "запасной аэродром". Сразу после речи руководителя, они сделали звонок и договорились, что переходят в другую компанию. Обычно это одни из лучших и самых конструктивных людей, либо те, кто мягким местом понимает политические расклады и знает, что в час "Ч" наступит момент "П".

2. "Как можно охарактеризовать выбранный метод коммуникации?" - стандартный классический корпоративный пофигизм. Класть они хотели на сотрудников и еже с ними.
Достоинство: они положили и живут дальше.
Недостатки:
- для безголовых сотрудников - будут ныть о нелегкой смене "пастбищ", теперь придется "щипать траву" в другом месте. Ой, горе-то какое...
- для разумных товарищей - не успели просчитать стратегическую картинку и свалить раньше. Следующий раз будут думать наперед.

"Как бы вы поступили на месте Алекса Фокса?" - отдельный поклон составителям бизнес-кейса.
Если бы на месте Фокса был сотрудник, он бы, конечно, выделил бы по часу времени на реабилитацию каждого уволенного. Создал бы 24-х часовую линию психологической помощи уволенным с антистрессовой программой и т.д. Его бы правда тоже уволили бы, секунд через 5 после озвучки подобных действий, но зато, он был бы вместе с коллективом! Этакий Бэтмен, защищающий коллектив.
Если мы говорим о Фоксе-управленце высокого уровня, то тут не до сантиментов, т.к. компания, скорее всего, имеет ряд стратегических косяков и находится в глубоком структурном кризисе (особенно, если учесть даты кейса). Поэтому Фокс работает быстро, жестко, как того и требует ситуация (о которой мы по-прежнему ничего не знаем).

3. "Что делать руководству филиала в сложившейся ситуации?" - сушить сухари, если не прочувствовали ситуацию сразу. Кто поймет, к кому нужно "примкнуть" к правильным ребятам, у того есть шанс остаться в компании, либо "переехать" в другое подразделение, вероятно, с понижением з/п.
Главное - подготовить документацию, чтобы случайно не сесть в тюрьму за потерю/недостачу/растрату в особо крупном (нужное подчеркнуть). Скорее всего, будет проверка с жесткими "итогами". Будут искать крайних.
В целях психологической подготовиться к вероятным увольнениям и успокоить людей. Сообщать сотрудникам информацию избирательно и аккуратно, не создавать информационного "вакуума".

Не знаю, помог или нет, Марина :) но в реальности, все сложнее, чем в этом кейсе.
Марина, в крупной корпорации может произойти все, что угодно и никакой экономикой вы это не просчитаете. Тут больше помогут политика, психология, философия. И это не шутка :)
Спасибо за бизнес-кейс. Преподавателям привет и пусть спускаются на землю.

P.S. Марина, в каком учреждении вам предложили подобный бизнес-кейс?
Дмитрий Дискей 06.06.2016 18:13:20 Ответить

Регистрация: 08.11.2014
Добрый день , Юрий.

Передо мной остро стоит вопрос о поиске партнёра в реализации стартапа. Как верно Вы заметили в одной из статей - у каждого свои навыки. Кто то креативщик, а кто то практик. Думаю, что печальная судьба многих почивших в бозе стартапов имеет корни именно в том, что очень редко их основатели могут похвастаться гармоничным сочетанием этих двух составляющих. Трезвое понимание того, какая часть во мне преобладает и достаточно серьёзный возраст позволяют мне осознанно направить усилия на поиск человека, с которым буду готов разделить и усилия по реализации и финансовый результат. Близкие, друзья, знакомые и два взрослых сына в силу многих причин отпадают. Тема стартапа простая - продукт повседневного использования изготовляемый под индивидуальный запрос заказчика. Ничего сложного. Продукт существует но в массовом исполнении без учёта особенностей и потребности человека. Вопрос - что может предложить практика для решения моей проблемы кроме метода научного тыка ? С уважением, Дмитрий.
abrakazebr 15.01.2017 21:31:08 Ответить

Регистрация: 01.06.2011
Дмитрий, у меня такая же задача, только стартап в другой области. )
fintuning 07.06.2016 10:49:48 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Дмитрий
Спасибо, постараюсь осветить в ближайшее время.
Евгений Пономарев 14.01.2017 11:22:03 Ответить

Регистрация: 14.01.2017
Добрый день, Юрий.
Окажите помощь в прохождении кейса.

Вы – опытный администратор магазина, на время отпуска директора временно исполняющий его обязанности.
Недавно узнали о том, что в отделе КБТ Ваши опытные продавцы «отбирают» продажи у новичков. Неделю назад Вы поставили задачу ст.отдела магазина, чтобы он провел разъяснительные беседы с этими сотрудниками отдела КБТ – опытные продавцы (2 чел.) и новички (2 чел.). Цель беседы - «старички» перестали отбирать продажи у стажеров.
Через неделю вспомнили о задании и поинтересовались у старшего отдела, как прошел разговор. Выяснили, что он забыл об этом, объяснил чрезмерной загруженностью другими заданиями. Однако Вы понимаете, беседу нужно было провести как раз в течение недели, завтра в магазин приедет территориальный директор и непременно задаст вопросы о ситуации в отделе. Вы дорожите мнением руководителя и не хотите, чтобы он о Вас подумал, как о безответственном сотруднике, к тому же не хотите подводить директора магазина.
Какие причины возникновения ситуации?
Какие Ваши действия, чтобы исправить ситуацию?
Какого результата достигните?
fintuning 14.01.2017 15:19:26 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Евгений
Спасибо за классический бизнес-кейс.
Суть бизнес-кейса в том, что персонал работает так, как им управляют. Нет плохих или хороших сотрудников. Есть правильный или неверный менеджмент.
"Вы дорожите мнением руководителя и не хотите, чтобы он о Вас подумал, как о безответственном сотруднике, к тому же не хотите подводить директора магазина." - не очень сильно похоже, что я (как администратор магазина) дорожу репутацией перед директором, т.к. не забыл бы о поставленной задаче. Вероятно, вопрос в директоре, если он позволяет ставить задачи, которые не будут исполнены, и эта модель транслируется дальше, именно так себя повел ст.отдела магазина, позволяя игнорировать распоряжение руководителя. Беда с дисциплиной, которую срочно нужно лечить!
А администратор магазина - безответственный сотрудник - это факт :)

"Какие причины возникновения ситуации?" - от глобального к локальному:
0. В компании нет идеологии и вменяемой цели, каждый за себя, что ведет к разгильдяйству. Идеология "работу-работаем" исключает вовлечение персонала в достижение целей компании.
1. Слабая структура компании, т.к. данные о продажах должны попадать в CRM систему, где их можно посмотреть с любого мобильного устройства, а, следовательно, сделать вывод о результатах и эффективности каждого сотрудника.
2. Низкая дисциплина, что безусловно отражается на качестве сервиса и повторных продажах, т.к. скорее всего, безнаказанные "дембеля" также ведут себя с клиентами и позволяют вести себя соответственно.
3. Низкий контроль со стороны руководства за выполнением стандартом компании, возможно их нет, либо им мало кто следует. Опять же вопрос требовательности. Сильные люди не придут работать в раздолбайскую компанию, следовательно, жалобы на "тупой" персонал - это громогласное признание своей неспособности руководить.

"Какие Ваши действия, чтобы исправить ситуацию?" - два варианта: наврать или сказать правду.
1. Если сказать правду, неизвестно, как к ней отнесется руководитель и последствия могут быть весьма плачевные. Просить помощь у руководителя тоже надо смотреть на культуру компании, часто за это просто увольняют. Я знаком с культурой компании, где люди помогают друг другу и решают вопросы быстро и качественно, но сильно не везде.
2. Вариант врать, тут поле широкое и глубокое, на что хватит фантазии. Я бы пошел по первому варианту.

"Какого результата достигните?" - смотря какую цель ставите.
Если удержаться в компании любым способом, сохранить место и зарплату - это одно.
Если развиваться и получить новые навыки - это другое.
Я принимаю вариант учиться и набирать профессиональные управленческие компетенции в 100% случаев, поэтому, мой результат - научиться управлять людьми и вывести свой магазин на лучшие показатели за всю историю компании. А это возможно лишь сделав нашего клиента счастливым и довольным. Следуя этой цели я буду перестраивать работу магазина до тех пор, пока каждый клиент не будет счастлив. Буду это делать 24/7 и следить за удовлетворением клиентов. Это возможно.

Этапы внедрения:
1. Идеология.
2. Структура.
3. Проф.навыки персонала.
4. "Живой" маркетинг
5. Подготовка кадрового резерва.
Конечно, все сильно индивидуально.
Спасибо
Страницы
 

Электронная книга «Антитолпа: вырвись или растворись»

Алексей вышел из ресторана и почувствовал, как изменилась его жизнь за последние три часа… Скачать книгу >
 

Электронная книга «Школа выживания руководителя»

История моей клиентки описана с ее настойчивого посыла с формулировкой:
- Пусть другие люди…

Скачать книгу >
 

Copyright @ 2008 – 2016 Все права защищены.
Управление Консалтинг Тренинги для руководителей
Публикация материалов возможна с указанием обязательной
активной ссылки на источник www.fintuning.ru и имя автора
ООО «Компания «Тюнинг Финансов»
Fintuning.ru
Телефон: 8 (913) 705-99-97
По всем вопросам пишите fintuning@fintuning.ru