Бизнес-кейсы: примеры решений бизнес-кейсов клиентов и алгоритмы решения нестандартных задач

Главная > Статьи > Бизнес-кейсы: примеры решений бизнес-кейсов клиентов и алгоритмы решения нестандартных задач

бизнес-кейсы: примеры решений бизнес-кейсов клиентов и алгоритмы решения нестандартных задач

Пример решения бизнес-кейса № 1: Каких клиентов выбрать или битва «физиков» и «юриков»
Пример решения бизнес-кейса № 2: Предательство сотрудников или внимание руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 3: Идея бизнеса с нуля для наемного руководителя отдела продаж
Пример решения бизнес-кейса № 4: Управление эмоциями: что вызывает и как справиться с негативными эмоциями
Пример решения бизнес-кейса № 5: Как перейти с уровня специалиста на уровень хорошего управленца?
Пример решения бизнес-кейса № 6: Главные задачи руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 7: Как повысить личную эффективность руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 8: Мотивация персонала - как мотивировать сотрудников
Пример решения бизнес-кейса № 9: overqualified или почему в компании низкие результаты
Пример решения бизнес-кейса № 10: Кто и как зарабатывает большие деньги. Договоренности и схемы
Пример решения бизнес-кейса № 11: Hyundai по итогам кризиса 2008 года увеличила свою долю на рынке США на 40%

Примеры решения бизнес-кейсов...

Бизнес-кейсы, примеры решения бизнес-кейсовБизнес-кейсы подразумевают два варианта решения: 

1. Я предлагаю вам рассмотреть бизнес-кейсы моих клиентов, что собственно и делаю.
2. Вы присылаете свои бизнес-кейсы и мы находим решения в режиме реального времени. 

8 лет я работаю по запросу, когда клиент излагает бизнес-кейс, и мы совместно ищем несколько вариантов его решения. 

Предложение такое: напишите свой вопрос, историю, бизнес-кейс, поделитесь ошибкой или счастьем. 
Я постараюсь привести примеры решения бизнес-кейса, в формате живого обмена опытом, которые мы вместе обсудим.

Смысл такого общения в рождении новых решений, идей, возможно и проектов, что уже многократно случалось. 
Не нужно думать, что ваш бизнес-кейс является пустым, а его решение никому не нужно.
Практика консалтинга показывает, что бизнес-кейсы тысяч руководителей крутятся вокруг решения одних и тех же задач. 

Я не собираюсь использовать в корыстных целях ваш опыт или пытаться вам что-то продать.
Бизнес-кейсы помогают глубже понять ситуацию, и использовать мой опыт в решении подобных вопросов и консалтинга руководителей.
Предлагаю просто так. По доброй воле. 

Также бизнес-кейсы коллег-руководителей помогут увидеть вашу ситуацию с другой стороны, и найти примеры решений, проведя сжатый консалтинг текущей ситуации. 

Счет консалтинговых сессий с руководителями переваливает за 3000 человек, поэтому я могу утверждать, что примеры решения бизнес-кейсов для одних руководителей, помогут находить правильные решения другим. А комментарии к каждому примеру решения всегда очень ценны.

Три подсказки к написанию бизнес-кейсов:

1, Бизнес-кейсы описываются просто, как есть. Без замудреностей и заумностей.
2. Бизнес-кейсы могут быть чужими. Это не обязательно ваша ситуация и не обязательно в текущем времени. Вы можете получить пример решения бизнес-кейса, который был в прошлом или намечается в будущем. 
3. Бизнес-кейсы могут быть виртуальными. Иногда помогает отвлечься и размять мозги. 

В свое время примеры решения бизнес-кейсов моих коллег-владельцев бизнеса помогли мне избежать крайне болезненных финансовых ошибок. Теперь я хочу отплатить добром на добро.

Наверху этой страницы вы можете прочитать примеры решения бизнес-кейсов, а в комментариях к этой странице разместить бизнес-кейсы свои.
Пишите ваши бизнес-кейсы и пусть ваши решения помогут сделать ваш бизнес сильней и эффективней. 


Войдите или зарегистрируйтесь (и получите подарок), чтобы оставлять комментарии
 
Владислав Ефимов 07.02.2021 11:55:27 Ответить

Регистрация: 07.02.2021
Юрий, добрый день!

Вот такое задание, сможете помочь?
Вы менеджер по работе с ключевыми клиентами: Вам предстоят годовые переговоры с сетью «Коньяк и Виски». В данный момент в ассортименте сети (96 ТЦ) 41 sku из низ 35 sku входящие в MML (Коньяк 8 sku; Виски – 20 sku ( 19+1); Текила 6; Ром 1; Джин – 1;
Ликеры – 5 (2+3)).
Также в договоре были прописаны следующие условия:

Пункт соглашения Согласованное количество Стоимость в %
Объем продаж на год GS 2 331 783 653 5%
Поставка продукта на РЦ 1 0,31%
Скидки в промо 25% 0
Установка паллет 1500 12,85%
Участие в регулярном каталоге 141 участие 6,15%
Участие в акции «День Рождение» 2 sku скодка 35% 0,45%
Участие в каталоге Новый Год 4 sku 0,90%
Ввод новинок 2 sku 0,45%
Получение отчетов по продажам ежемесячно 0,25%

Что Вам известно про сеть:
Сеть “Коньяк и Виски” начала свою деятельность 15 лет назад. Сеть входит в тройку лидеров по обороту дорогого алкоголя в стране. В последний год сеть в общих продажах показывает падение при этом в категории сеть показывает рост 4% (рост Максиум 12%). На данный момент сеть владеет 97 торговыми точками формата Cash&Carry.
Уже успешно открыла дополнительно 1 ТЦ. Сеть еженедельно мониторит розничные цены на полках других сетей и строит свою ценовую политику исходя из минимальной цены на полке.


В сеть держит большой ассортимент в каждой из категорий. Ваши конкуренты также присутствуют в ассортименте.
Все расчеты по контракту и дополнительным активностям сеть ведет по прайс листу в рублях.

Ситуация:
Два дня назад, вы получили письмо от закупщика сети “Коньяк и Виски”, который
проинформировал вас о том, что сеть начинает переговорную компанию. Закупщик приглашает вас на встречу, для обсуждения вопросов дальнейшего сотрудничества.


Вы договорились о встрече с закупщиком.


Ваша задача:
1. Подготовьте коммерческое предложение на будущий год
Не забудьте для каждого SKU обозначить пространство переговоров (ваша желаемая позиция, реальная позиция и последняя позиция, дальше которой вы не можете двигаться).
Не забудьте про переменные для торга, что на что вы будете обменивать.
Подумайте, какие вопросы вы будете задавать закупщику, какой информации вам не хватает.
Так как переговорная компания только началась у вас нет информации о конкурентах, договорились ли они или нет.
Кто первый договаривается, тот и получает лучшие места и лучшие условия.
2. На встрече необходимо договориться с сетью о принципиальных пунктах
контракта
Ваш руководитель поставил вам задачу завести в сеть не менее 2 SKU.
Вы должны увеличить количество паллет выставляемых в течении года по контракту минимум на +10%.
Согласованный оборот, не должен быть меньше +5% с нынешнему.
Необходимо донести клиенту изменение промо политики, скидки на продукт будут изменятся с 25 до 20%.
Согласовать с клиентом рекомендованные цены на продукты в период промо.
Также ваш руководитель обозначил крайнюю позицию за рамки, которых вы не можете выходить – общий уровень затрат на контракт, не должен превысить
уровень прошлого года.
fintuning 08.02.2021 9:42:06 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Владислав
Да, ответить на вопросы реально, но это надо сильно думать и считать.
Если хотите на платной основе, напишите на почту
Владислав Ефимов 08.02.2021 11:51:17 Ответить

Регистрация: 07.02.2021
Юрий, добрый день.
Ответил на почту.
Сергей Матвеев 02.02.2021 9:57:33 Ответить

Регистрация: 15.11.2020
Кейс «АВТОШКОЛА «ФЛАГМАН»
Автошкола "Флагман" начала работу в августе 2012 года в городе N в
густонаселённом районе города. Дела автошколы c первого дня открытия
сразу пошли в гору, с первых недель было набрано 6 групп, в среднем по 11-
12 человек в каждой группе. Обучение проводилось опытными специалистами
профессиональными инструкторами на современных автомобилях.
Для привлечения клиентов были использованы следующие виды
продвижения услуги:
- безадресная рассылка листовок по близлежащим адресам;
- расклейка объявлений в подъездах домов;
- реклама в лифтах;
- использование системы «Яндекс-директ»;
- реклама на радио («Татар радиосы»);
- реклама в журнале «Выбирай».
Согласно проведенному анализу, наиболее эффективными средствами
продвижения услуг автошколы явились яркая вывеска, рассылка листовок и
реклама в подъездах. Реклама на радио и в журнале результатов не дали. В
ноябре 2012 года в близлежащем от автошколы доме свою школу открыли
конкуренты. С того времени дела у автошколы пошли неважно. Клиенты не
обладали какой-либо степенью лояльности к автошколам и выбирали
фактически вслепую. У автошколы отсутствовало четкое позиционирование,
а также были не явно выделены конкурентные преимущества.
Вопросы:
1. Как выстоять автошколе в конкурентной борьбе? Какие виды
конкурентных преимуществ можно выделить в автошколе?
2. Определить, как позиционировать себя автошколе?
3. Предложить основные направления рекламы для увеличения потока
клиентов автошколы. При этом учесть, что бюджет вложений ограничен
50 000 руб.
* Примечание: по закону, автошколам обязательно установление стоимости
обучения в размере не менее 22000 (то есть, скидки на обучение предоставлять
нельзя)
fintuning 02.02.2021 13:28:18 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Забавный бизнес-кейс, Евгений
Школе нужно:
1. Определиться с целями
2. Определить стратегию развития
3. Определить продуктовую линейку
4. Определить стратегию продвижения
5. Настроить бизнес-процессы и определить цепочку касаний с клиентом

Отсюда появятся ответы на все ваши вопросы.
Гульназ Шерикбаева 14.12.2020 14:45:03 Ответить

Регистрация: 09.12.2020
Кейс «Школа нейл-арта»
В начале 2000-х годов Николай М. принял решение открыть студию нейл-арта в городе Ростове чтобы финансово поддержать своих дочерей, уехавших в этот город учиться. Николай уже имел представление об особенности ведения бизнеса в этой сфере: ранее его жена руководила салоном красоты, а сам он осуществлял продажу оборудования для подобных салонов.
Компания начала работать только спустя два года. Дочь Николая, Вера М., зарегистрировалась в качестве индивидуального предпринимателя и при поддержке отца арендовала помещение размером в 40 квадратных метров. Салон располагался в спальном районе и первое время в нем работали всего два мастера. В его функции входило не
только предоставление услуг, но и обучение мастеров, а также продажа профессиональных материалов. Однако проходимость была очень низкой, в среднем за неделю компанию посещали два клиента, а мастера регулярно увольнялись, не проработав и трех месяцев. Вера была вынуждена реже посещать институт и начать самостоятельно выполнять функции одного из мастеров. Помимо этого она привлекла свою младшую сестру, Катю М., в то время обучавшуюся по специальности «декоративно-прикладное искусство» и имевшую навыки по созданию эскизов.
Год спустя сестры начали посещать тематические выставки, на которых познакомились с мастерами из другого города и получили от них приглашение по проведению мастер-класса. Так началось активное развитие курсов маникюра и педикюра, количество учеников неуклонно росло: первый курс посещали всего трое учеников, а уже на третий было
записано семеро. Ученики начали приезжать из других городов и регионов, занятия начали проводиться каждый день.
В 2007–2008 годах Екатериной было написано несколько книг и пособий по дизайну ногтей, выпущенных под брендом их школы. Ознакомившись с опубликованными книгами, мастера из других городов обратились в компанию с просьбой на получение разрешения по открытию школы дизайна ногтей в своих городах. Так компания начала обучать
инструкторов, которые становились преподавателями в школах дизайна. Вскоре и за границей были открыты школы, обучающие по программе компании.

В 2011 году сестры запустили свою линию материалов для дизайна
ногтей, что повысило число запросов на открытие школ под их брендом
до 10–20 в год. Бренд стал официально зарегистрированным, и компания
запустила собственную франшизу, заменявшую прежнюю схему ведения
бизнеса, в которой обучением занимались единичные инструктора —
представители компании.
Обороты компании превышали 4,5 миллиона рублей, из которых 2
приходилось на салон, около миллиона — на школы и 1,5 миллиона на
продажу материалов различных брендов.
Сестры обнаружили, что качество услуг сильно отличалось в различных школах сети. Это было обусловлено использованием разных материалов в зависимости от предпочтений мастеров. Было принято решение
организовать собственное производство, и первыми были выпущены
гелевые краски в тюбиках, затем материал, дающий эффект песка на
ногтях.
После того как число мастеров в салоне достигло 18 человек, компания сменила арендуемое помещение на четырехэтажное здание, построенное за счет собственных средств. Компания не совершала инвестиций
в рекламу, за исключением одного эксперимента, в рамках которого на
местном канале был показан рекламный видеоролик. Результатом эксперимента стало появление небольшого числа клиентов (около пяти
человек), которые, в свою очередь, порекомендовали услуги компании
своим родственникам и знакомым.
Несмотря на бурное развитие, к 2014 году компания все еще не вышла на положительную прибыль. После обращения в консалтинговую
компанию и проведения маркетингового исследования обнаружилось,
что ключевой проблемой являются компании, копирующие новые продукты, выпускаемые сестрами, и продающие их дешевле. Более того,
школы производили большое количество мастеров, которые после обучения работали под иными брендами и использовали материалы других
компаний.
В 2015 году, руководствуясь полученной информацией компания приняла решение развивать дистрибуцию материалов через их продвижение
в салонах красоты и меньше внимания уделять развитию школ и магазинов. В результате следования новой стратегии удалось увеличить долю
салонов, использующих материалы компании (в Ростове), с 13 до 60%,
маржинальность — до 10–20%, а штат менеджеров по продажам был расширен с 3 до 12 человек.
На данный момент в компании работают 160 сотрудников, школы
компании открыты в 54 регионах России и 17 странах мира. Общий
оборот оценивается в 350 млн рублей в год, из которых на школы
приходится около 150 млн, а на линейку средств для дизайна ногтей — 200 миллионов.
ВОПРОСЫ ПО КЕЙСУ
1. Опишите этапы, которые прошла компания в своем развитии.
2. Проанализируйте бизнес-модель компании на последнем этапе ее
развития.
3. Какие факторы внешней среды повлияли на изменения стратегии
компании?
4. Какие еще факторы внешней среды могут повлиять на ее деятельность?
fintuning 14.12.2020 15:27:42 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Гульназ, вы же уже знаете условия :)
Спасибо
Сергей Матвеев 15.11.2020 9:26:41 Ответить

Регистрация: 15.11.2020


Бизнес-кейс “Уходя, уходи…” Ирина Соловьева была одной из 20 сотрудников, нанятых на работу в открывшийся в 1995 году в Санкт-Петербурге филиал крупной английской компании B.N & P. Компания занималась продажей своей продукции, произведенной на заводах в Европе. В Петербурге у компании было три склада, расположенных в разных концах города. Ирина занимала должность руководителя группы инвентаризации, состоящих из трех человек. В ее обязанности входило составление сводных ежедневных отчетов о движении продукции, об остатках на складах, ежемесячные инвентаризации складов и организация работы контролеров. Компания предлагала своим сотрудникам хороший компенсационный пакет:  Высокий уровень заработной платы;  Медицинскую страховку для сотрудников компании и членов их семей (практически ни одна из западных компаний, работающих на территории Петербурга, не предлагала страховку такого уровня);  Бесплатное питание в офисе или денежную компенсацию сотрудникам работа которых связана с разъездами;  Пластиковые карты VISA, открытых в одном из лучших отечественных банков, на которую перечислялась зарплата сотрудников в долларах. Компания взяла на себя ответственность за погашение всех расходов, связанных с открытием счетов и их обслуживанием, а также перерасходов, в случае их возникновения. Ирине очень нравилась атмосфера дружбы и взаимопомощи, сложившаяся в компании. Она ощущала себя членом настоящей команды. Руководство компании уделяло большое внимание психологическому климату в коллективе, понимая, что это способствует высокой отдаче работников, так необходимой в сложный период внедрения на новый рынок, коим являлась для компании Россия. Тем более, что в первые месяцы работы сотрудникам приходилось работать очень интенсивно и часто задерживаться в офисе. Первый месяц работы прошел для Ирины весьма успешно. По окончанию второго месяца все сотрудники, вместе с женами и мужьями, были приглашены на торжественный ужин в ресторан, где генеральный директор филиала в СанктПетербурге Пол Браун, выступая с торжественной речью, поблагодарил всех сотрудников за плодотворную работу, а членов их семей за терпение и понимание необходимости столь интенсивного графика работы. Бизнес развивался успешно. Темпы роста продаж соответствовали оптимистичным прогнозам головной компании. Через полтора года было принято решение о налаживании производства в России. Завод решили строить в Московской области, и соответственно Москва была определена центром операции. Отделение в Петербурге в этой связи претерпело некоторые организационные изменения: было принято решение отказаться от двух складов и оставить лишь один – самый крупный, что повлекло за собой решение о ликвидации группы инвентаризации, которую возглавляла Ирина. Одновременно с этим в бухгалтерии было создано дополнительное место бухгалтера по товарным запасам. Светлана – менеджер по персоналу – провела несколько совещаний с Генеральным директором и директором по финансам, которому подчинялась Ирина, по поводу ее дальнейшей судьбы. Оставшийся в распоряжении фирмы склад переходил с работы в режиме одной смены на трехсменный режим. Контролерам, находящимся в подчинении Ирины, было предложено перейти работать на этот склад на аналогичные должности, на что они и согласились. Переговоры с руководителями отдела продаж и маркетинга показали, что в этих отделах нет вакантных должностей. Светлана понимала, что позиция бухгалтера по товарным запасам стоит в иерархической лестнице компании ниже, чем предыдущая 2 должность Ирины, но эта была единственная позиция, которую Светлана могла предложить Ирине. Зарплата, предлагаемая на этой должности была на 200 долларов меньше, чем текущая зарплата Ирины. В ходе последнего совещания финансовый директор предложил лично побеседовать с Ириной и объяснить ей сложившуюся ситуацию, предложить должность бухгалтера с сохранением для Ирины ее текущей зарплаты, сделав акцент на желании сохранить Ирину как сотрудника компании. В последнее время Ирина была сильно загружена работой, к тому же мама оказалась в больнице и Ирина была вынуждена каждый день ездить к ней после работы. Она слышала разговоры о готовящихся изменениях в структуре компании, но у нее не было времени до конца вникнуть в происходящее. Когда однажды утром Джон – финансовый директор – пригласил ее в кабинет и подробно рассказал о предстоящих изменениях и о том, как это коснется ее отдела, а также вручил ей приказ о том, что через два месяца должность Ирины подлежит сокращению, она расплакалась и ощутила себя обиженной и никому не нужной. Джон был потрясен слезами и вызвал на помощь Светлану. Через несколько дней после беседы Ирина заявила о том, что она не воспользуется возможностью остаться в компании на предложенной ей должности. Джон снова пригласил Ирину к себе в кабинет и вместе со Светланой попытался уговорить ее остаться. Ирина сказала, что она приняла окончательное решение, так как не видит для себя дальнейших перспектив развития в компании. Вопрос к бизнес-кейсу 4. Проанализируйте ситуацию, применив все возможные графические схемы и системы


fintuning 15.11.2020 9:41:49 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Евгений:
1. Не очень понятно, о каких графических схемах и системах идет речь в бизнес-кейсе? Видимо это инструментарий к решению бизнес-кейса.
2. Только на этой странице этот бизнес-кейс упоминается дважды :)
3. По сути: если международная компания решила кого-то уволить, она уволит. То, что руководитель предложил должность "ниже" и не ожидал, что ее не примут, это его ошибка. Также у него должен быть план Б. Кстати, именно так обычно и происходит
Динара Д 10.06.2020 9:52:42 Ответить

Регистрация: 10.06.2020
Здравствуйте! Помогите, пожалуйста, решить кейс "Пэпсико в Индии"
fintuning 10.06.2020 9:59:00 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Динара
А где бизнес-кейс?
Динара Д 10.06.2020 11:35:59 Ответить

Регистрация: 10.06.2020
Можно через почту отправить?
fintuning 10.06.2020 15:05:58 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Пока ничего на почту не приходило
Динара Д 10.06.2020 12:59:35 Ответить

Регистрация: 10.06.2020
Я отправила по почте, помогите, пожалуйста!
Светлана Черемухина 07.05.2020 13:08:41 Ответить

Регистрация: 07.05.2020
Здравствуйте! Помогите решить кейс.Кейс «Уходя, уходи…»

Ирина Соловьева была одной из 20 сотрудников, нанятых на работу в открывшийся в 1995 году в Санкт-Петербурге филиал крупной английской компании B.N & P. Компания занималась продажей своей продукции, произведенной на заводах в Европе. В Петербурге у компании было три склада, расположенных в разных концах города. Ирина занимала должность руководителя группы инвентаризации, состоящих из трех человек. В ее обязанности входило составление сводных ежедневных отчетов о движении продукции, об остатках на складах, ежемесячные инвентаризации складов и организация работы контролеров.
Компания предлагала своим сотрудникам хороший компенсационный пакет:
Высокий уровень заработной платы;
Медицинскую страховку для сотрудников компании и членов их семей (практически ни одна из западных компаний, работающих на территории Петербурга, не предлагала страховку такого уровня);
Бесплатное питание в офисе или денежную компенсацию сотрудникам, работа которых связана с разъездами;
Пластиковые карты VISA, открытых в одном из лучших отечественных банков, на которую перечислялась зарплата сотрудников в долларах. Компания взяла на себя ответственность за погашение всех расходов, связанных с открытием счетов и их обслуживанием, а также перерасходов, в случае их возникновения.
Ирине очень нравилась атмосфера дружбы и взаимопомощи, сложившаяся в компании. Она ощущала себя членом настоящей команды. Руководство компании уделяло большое внимание психологическому климату в коллективе, понимая, что это способствует высокой отдаче работников, так необходимой в сложный период внедрения на новый рынок, коим являлась для компании Россия. Тем более что в первые месяцы работы сотрудникам приходилось работать очень интенсивно и часто задерживаться в офисе.
Первый месяц работы прошел для Ирины весьма успешно. По окончанию второго месяца все сотрудники, вместе с женами и мужьями, были приглашены на торжественный ужин в ресторан, где генеральный директор филиала в Санкт-Петербурге Пол Браун, выступая с торжественной речью, поблагодарил всех сотрудников за плодотворную работу, а членов их семей за терпение и понимание необходимости столь интенсивного графика работы.
Бизнес развивался успешно. Темпы роста продаж соответствовали оптимистичным прогнозам головной компании. Через полтора года было принято решение о налаживании производства в России. Завод решили строить в Московской области, и соответственно Москва была определена центром операции. Отделение в Петербурге в этой связи претерпело некоторые организационные изменения: было принято решение отказаться от двух складов и оставить лишь один – самый крупный, что повлекло за собой решение о ликвидации группы инвентаризации, которую возглавляла Ирина.
Одновременно с этим в бухгалтерии было создано дополнительное место бухгалтера по товарным запасам.
Светлана – менеджер по персоналу – провела несколько совещаний с Генеральным директором и директором по финансам, которому подчинялась Ирина, по поводу ее дальнейшей судьбы. Оставшийся в распоряжении фирмы склад переходил с работы в режиме одной смены на трехсменный режим.
Контролерам, находящимся в подчинении Ирины, было предложено перейти работать на этот склад на аналогичные должности, на что они и согласились.
Переговоры с руководителями отдела продаж и маркетинга показали, что в этих отделах нет вакантных должностей. Светлана понимала, что позиция бухгалтера по товарным запасам стоит в иерархической лестнице компании ниже, чем предыдущая должность Ирины, но эта была единственная позиция, которую Светлана могла предложить Ирине. Зарплата, предлагаемая на этой должности, была на 200 долларов меньше, чем текущая зарплата Ирины. В ходе последнего совещания финансовый директор предложил лично побеседовать с Ириной и объяснить ей сложившуюся ситуацию, предложить должность бухгалтера с сохранением для Ирины ее текущей зарплаты, сделав акцент на желании сохранить Ирину как сотрудника компании.
В последнее время Ирина была сильно загружена работой, к тому же мама оказалась в больнице и Ирина была вынуждена каждый день ездить к ней после работы. Она слышала разговоры о готовящихся изменениях в структуре компании, но у нее не было времени до конца вникнуть в происходящее. Когда однажды утром Джон – финансовый директор – пригласил ее в кабинет и подробно рассказал о предстоящих изменениях и о том, как это коснется ее отдела, а также вручил ей приказ о том, что через два месяца должность Ирины подлежит сокращению, она расплакалась и ощутила себя обиженной и никому не нужной. Джон был потрясен слезами и вызвал на помощь Светлану. Через несколько дней после беседы Ирина заявила о том, что она не воспользуется возможностью остаться в компании на предложенной ей должности. Джон снова пригласил Ирину к себе в кабинет и вместе со Светланой попытался уговорить ее остаться. Ирина сказала, что она приняла окончательное решение, так как не видит для себя дальнейших перспектив развития в компании.

Вопросы и задания к кейсу:

1. Проанализируйте ситуацию.
2. Изменения какого порядка имеют место в данной ситуации?
3. Имело ли в данной ситуации место сопротивление изменениям и в чем оно выразилось?
4. Какие меры необходимо было предпринять для: недопущения ситуации сопротивления; предотвращения сопротивления/
fintuning 07.05.2020 14:14:49 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Светлана
Этот бизнес-кейс уже несколько раз писали и я несколько раз его не разбирал. И не планирую делать это сейчас.
Если вы сможете описать его в двух абзацах, то отвечу.
Спасибо
Катерина Сизова 26.04.2020 18:31:17 Ответить

Регистрация: 26.04.2020
Здравствуйте! Помогите пожалуйста решить кейс. №3. Консалтинговый бизнес-кейс для сети магазинов одежды

Цель работы: получить практические навыки по разработке анкеты для исследования «Таинственный покупатель».
Корпоративный заказчик
Компания имеет сеть мультибрендовых магазинов одежды. Ежегодно в коллекциях магазина представлено порядка 1000 моделей. Целевая аудитория компании – молодые женщины и мужчины, ведущие активный образ жизни и использующие актуальную, функциональную, комфортную и доступную одежду, обувь и аксессуары для неформальных случаев, дома, спорта и отдыха.
Также в магазинах компании представлена и детская линия, представляющая коллекции для мальчиков и девочек от 0 до 12 лет, в которых находят отражения основные модные тенденции. Неотъемлемой частью коллекции являются аксессуары.
Фирменная сеть компании – это система унифицированных торговых предприятий. Сегодня сеть насчитывает 10 фирменных магазинов по региону. Концепция розничного предприятия предполагает представление полного ассортимента одежды (женская, мужская, подростковая и детская одежда), единый подход к мерчандайзингу, системе управления товародвижением, программам по стимулированию продаж и дисконтным программам.
В течение трех предыдущих лет компания имеет устойчивый рост объемов на 30–40 % в год.
Миссия компании – создание фирменной сети торговых предприятий, максимально удовлетворяющих требованиям покупателей по уровню обслуживания, качеству представленных коллекций и ассортименту. Менеджеры компании обратилась в консалтинговую компанию с целью повысить качество обслуживания в своих магазинах.
Техническое задание
В содержание технического задания входит:
- оценка уровня обслуживания посредством метода «Таинственный покупатель»;
- разработка программы по повышению качества обслуживания.
Описание работы бизнес-консультантов
1. Разработать схему проведения исследования «Таинственный покупатель».
2. Разработать анкету для проведения исследования «Таинственный покупатель».
3. Разработать направления программы по повышению качества обслуживания, включающей мотивационную политику, стандарты обслуживания и др.
fintuning 26.04.2020 19:39:06 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Катерина
Что делать для решения этой задачи "получить практические навыки по разработке анкеты для исследования «Таинственный покупатель» я не знаю. Что такое "практические навыки по разработке анкеты" я плохо понимаю, зачем их получать? Надо решать проблемы клиентов, а не отрабатывать навыки по разработке анкеты...

Для реального улучшения работы компании необходимо:
1. Определить максимальное количество целевых групп клиентов.
2. Провести множество интервью со всеми группами клиентов и понять, чего именно ожидают они увидеть в максимально комфортном пакете обслуживания.
3. Систематизировать полученную информацию по направлениям работы: продукт, персонал, маркетинг, автоматизация и т.д.
4. Определить список приоритетов и ответственных исполнителей команд по каждому направлению.
5. Работать по методологии гибкого управления с еженедельными отчетами и оценкой результатов.
6. Продолжать работать с добровольными тестировщиками из разных ЦА, чтобы понять уровень удовлетворенности и объем необходимых доработок.
7. Изменить требования к найму, адаптации и обучению персонала.

Анкета "тайного покупателя" идет сильно после всех этих пунктов и сама по себе она улучшит качество обслуживания клиентов примерно на 10%.
Дарья Эктова 11.04.2020 20:58:36 Ответить

Регистрация: 11.04.2020
Здравствуйте, помогите решить кейсы.
Кейс 1.
Гражданин Киселев Иван Петрович решил создать собственное предприятие, так как всегда мечтал об этом. Он поставил перед собой цель: создать небольшую булочную недалеко от дома. Он тщательно готовился, учился, брал пример с опытных бизнесменов и организовал свое дело. Спланировал он все достаточно грамотно и бизнес начал вскоре приносить прибыль, появились постоянные покупатели, и все было относительно стабильно. Продолжалось это в течение двух лет, но вскоре рядом с булочной Ивана Петровича появилась большая кондитерская с значительно большим ассортиментом и гибкими ценами. Спустя месяц булочная Ивана Петровича закрылась. Почему бизнес Ивана Петровича прожил так недолго, ведь все шло хорошо?
Кейс 2.
Ольга Геннадьевна решила создать свой бизнес. У нее была цель, и мечта, к которой она давно стремилась. Она выяснила, что около одного из колледжей совершенно отсутствуют какие-либо кафе или столовые. Взяв кредит в банке, она решила создать небольшую столовую неподалеку от колледжа, так как была уверена, что дело пойдет хорошо. Так и случилось. Пол - года столовая Ольги Геннадьевны пользовалась огромным спросом и у нее всегда были клиенты. Но затем Ольга Геннадьевна, как умный предприниматель поняла, что бизнес нужно расширять. Начать она решила с изменения меню, перед ней стал выбор изменить меню, включая туда полноценные обеды, стоимостью от 350 рублей, или фирменные закуски стоимостью не более 100 рублей. Она понимала, что нужно расширяться, так как у всех хороших столовых уже были полноценные обеды, поэтому она и решила включить именно их. Изменив меню и бросив все свободные финансовые средства на новые обеды, спустя месяц она поняла, что дела столовой заметно ухудшились, покупателей стало мало и продукты для обедов быстро портились и пропадали. Еще через 2 месяца. Ольга Геннадьевна была вынуждена закрыть свою столовую. В чем же дело, ведь она все делала правильно и логично?
fintuning 15.04.2020 6:34:40 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Дарья
Бизнес-кейс 1:
Потому, что Иван Петрович продавал продукты, а надо было выстраивать отношения с клиентами.

Бизнес-кейс 2:
Классическая ошибка хореки - менять то, что приносит деньги. Я сам много раз менял рестораны, когда там менялся повар или меню (а обычно меняется директор, который типа Ольги, думает, что он все знает).

Оба бизнес-кейса о том, что владельцы не общаются с клиентам и не понимают, почему их клиенты приходят в заведения. Также у них, скорее всего. не сделан АВС XYZ анализ продуктовой линейки, который очень часто показывает реальную картину по продажам, а не то, что кажется владельцам.
Анна Галкина 18.03.2020 9:05:11 Ответить

Регистрация: 18.03.2020
бизнес-кейс
Алексей – сотрудник одной из крупных IT-компаний. Он ценен для организации как специалист узкого профиля, обладающий уникальными знаниями и опытом работы в своей сфере. Руководство старается создать ему как можно более комфортные условия труда, предоставляет ему гибкий график работы, периодически премирует. В последнее время Алексей стал часто задумываться о возможности сменить место работы или вовсе отойти на некоторое время от трудовой деятельности и заняться исключительно самообразованием. Однако данное решение все время откладывается. Алексей понимает, как много компания сделала для него. Кроме того, сейчас компания занимается разработкой нового продукта, и Алексей является одним из ключевых участников этого проекта. Уход из компании в данное время, по его мнению, был бы безответственным решением.
К какому типу организационной приверженности можно отнести Алексея (Аффективная; Когнитивная; Нормативная; Связанная с отношенческим психологическим контрактом)? Аргументируйте свой ответ.
fintuning 18.03.2020 9:18:38 Ответить

Регистрация: 30.11.2007


Анна, пообщайтесь с гуглом или яндексом, там ответы на подобные бизнес-кейсы точно есть.

Спасибо


Анна Галкина 18.03.2020 10:17:27 Ответить

Регистрация: 18.03.2020
Юрий, если бы я нашла данный ответ на просторах интернета, я бы не обратилась к Вам. Написала, да бы получить решение по данной ситуации от более компетентного и образованного человека.
fintuning 18.03.2020 10:25:42 Ответить

Регистрация: 30.11.2007


Этот вопрос лежит в области теории, а я практик. В реальном бизнесе меня ни разу не спрашивали:

- К какому типу организационной приверженности можно отнести этого сотрудника?


Анастасия Соловьёва 15.12.2019 11:34:12 Ответить

Регистрация: 15.12.2019
бизнес - кейс
Однажды японский Консультант менеджеров получил письмо от американского B студента, который изучает деловое администрирование. Он пишет: «Похоже, менеджеры в США не хотят примириться с тем фактом, что их сотрудники могут подавать весьма полезные идеи». Это заставило его задуматься о роли менеджеров. По классическому определению, их задача - следить, чтобы работа была сделана. Они должны планировать, принимать решения, отдавать распоряжения подчиненным, говоря, что им следует делать, а затем следить, чтобы они их выполняли. Однако по мере того как бизнес начинает определяться все более сложными параметрами, менеджеры все чаще обнаруживают, что не всегда располагают цифрами и фактами, которые нужны для такого планирования, выдачи распоряжений и отслеживания результатов.
Поскольку текущий производственной деятельностью фактически занимаются рабочие, которые гораздо ближе к этим проблемам, зачастую им проще принять решение. чем менеджеру. При этом возникает дополнительный положительный эффект - рост их морали. Однако менеджер должен быть восприимчив к проявлению инициативы своими рабочими.

Если рабочие не предлагают никаких идей, всего, это не их проблема, а менеджера.

вопросы:
1. Решите эту проблему в рамках программ кайдзен? Определите название внедренной системы для решения этой проблема? (Среди этих компаний эта система была впервые использована: Matsushita, Hitachi, Toyota и ди.).
2. Вы в качестве менеджера, при решении каких задач и проблем компании или государственной организации (на примере вы указываете) можете учитывать изменения предлагаемые подчиненными, перечислите их (на основе вышеупомянутой системы).
fintuning 16.12.2019 8:01:27 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Боюсь, Анастасия, что мой ответ на бизнес-кейс будет слишком практичный для ваших теоретических боссов, но я попробую привести решение бизнес-кейса про кайдзен:

"1. Решите эту проблему в рамках системы кайдзен?" - кайдзен - это система ПОСТОЯННОГО повышения качества работы. Ежедневно, системно и последовательно. В системе Кайдзен нет начала и конца, как у проектной работы, а есть подстройка производственного и технологического цикла под рынок и существующие (а лучше будущие потребности клиента).

Следовательно, в системе Кайдзен важен:
а) Вектор стратегического развития, который создается собственником и его управленческой командой.
Одним менеджером стратегия не может быть ни создана, ни реализована. Это всегда управленческая команда объединенная едиными ценностями и целями.

б) Система Кайдзен простраивает операционный менеджмент так, чтобы любой рабочий имел материальную и нематериальную мотивацию для создания инноваций.

в) В системе Кайдзен коммуникации выстроены так, чтобы рабочий мог напрямую общаться с менеджером и быстро получать обратную связь.

Поэтому для внедрения системы Кайдзен на любое предприятие, необходимо провести масштабную подготовительную работу на уровне:

1. Изменения системы ценностей, миссии компании и ее целей.

2. Система Кайдзен требует реформирования организационной структуры предприятия под новые ценности.

3. Очень вероятна замена части сотрудников (обычно 15-30% персонала).

И теперь задайтесь вопросом:
- В каком предприятии пойдут на такие риски, чтобы внедрить систему бережливого производства (она же система Кайдзен)?

"2. Вы в качестве менеджера, при решении каких задач и проблем компании или государственной организации (на примере вы указываете) можете учитывать изменения предлагаемые подчиненными, перечислите их (на основе вышеупомянутой системы Кайдзен)" - проблем будет много! А ответ вытекает из первого вопроса.

"или государственной организации" - а это просто смешно :) никто и никогда не будет внедрять в России систему Кайдзен в государственной организации.
Никто и никогда.
Елена Маслова 28.10.2019 14:21:57 Ответить

Регистрация: 28.10.2019
Здравствуйте!
Помогите решить кейс.
Кейт понимает, что нынешний год имеет критическое значение для компании «Соу Ю» – успешной британской сети магазинов готовой одежды. Учитывая, что компания вышла на рынок двух новых регионов страны (в южной и западной Англии), а конкуренция в секторе розничной торговли готовой одеждой в целом исключительно высока, всем менеджерам магазинов надо быть особенно внимательными. Кейт работала менеджером магазина «Соу Ю» в Северной Англии, но совсем недавно была назначена руководить новым большим магазином «Соу Ю», который открывается в следующем месяце на юге.

Магазины «Соу Ю» рассчитаны в основном на молодых женщин в возрастных интервалах 20–24 года и 25–34 года со средним уровнем дохода, т.е. на людей, которые работают инспекторами, клерками или занимают посты младшего управленческого персонала. Сотрудники в целом соответствуют – или стремятся соответствовать – такому профилю, их возраст ближе к нижней границе указанных возрастных рамок. Основным конкурентом «Соу Ю» является сеть магазинов «Альфа Шоп», которая занимает прочные позиции на юге страны.

Руководство компании понимает, что конкуренция между «Соу Ю» и «Альфа Шоп» на юге будет, очевидно, нарастать, и поэтому просит региональных менеджеров предоставлять любую дополнительную информацию, которая может помочь в принятии верных решений. Менеджерам новых магазинов объяснили, что необходимо быть исключительно внимательными к запросам потребителей и в течение первых трех месяцев после открытия еженедельно предоставлять обратную связь старшим менеджерам. Система электронных касс (где сканируется штрихкод товара при продаже) дает точные ежедневные данные об объеме продаж каждого товара в каждом магазине, и во всех магазинах «Соу Ю» существуют информационные системы, обрабатывающие всю финансовую информацию.

Однако, команда старших менеджеров хочет получить оперативную дополнительную информацию, например, о том, одежда какого стиля продается хорошо, а что стало менее популярным. Кроме того, команда хочет получать обратную связь от потребителей по ценам, по их предпочтениям, по новым предложениям, конкурентам и модным тенденциям. Решено, что магазин Кейт будет «пилотной площадкой» для сбора этой новой информации. Кейт чувствует, сколько времени займет предоставление подобной информации, особенно в условиях, когда не очень понятно, как ее собирать, обобщать и в каком виде представлять, а от команды старших менеджеров нет никаких указаний на этот счет! Кейт весьма обеспокоена по поводу сбора и предоставления информации команде старших менеджеров. Ей хотелось бы знать, что она должна сделать, для того чтобы удовлетворить их запросы.

Ей также надо заниматься комплектацией штата нового магазина. Кейт надо будет назначить супервайзера, который будет замещать ее, когда она будет отсутствовать в магазине или будет занята другой работой. Кроме того, этот сотрудник должен будет отвечать за склад и кассу. Самое напряженное время в магазинах «Соу Ю» – это выходные, и тот, кто придет на новую должность, должен быть готов работать в таком режиме. Кейт полагает, что все остальные новые сотрудники обрадуются появлению супервайзера, особенно если назначенный человек будет разделять их приверженность молодежному модному стилю. Кейт расспросила других менеджеров магазинов «Соу Ю», и узнала, что в других магазинах нет похожих должностей, поэтому Кейт понимает, что ей надо проработать самой вопрос о том, какими качествами должен обладать человек, которого она хочет взять на должность супервайзера.

Кейт помнит, что в своем «старом» магазине она допускала ошибки, которые не хотела бы сейчас повторить. Там Кейт наняла на должность супервайзера некую Джейн, посчитав ее подходящей для такой работы. Кейт с большим трудом уговорила Джейн оставить свою работу и перейти работать в магазин Кейт, но при этом она слишком приукрасила будущую работу, и не рассказала подробно Джейн о некоторых обязанностях и о времени работы. Джейн присматривала за ребенком, и оказалось в итоге, что она не сможет присутствовать на работе в самые напряженные дни и часы. Кейт приходилось побороться за то, чтобы Джейн выполняла свои обязанности именно так, как хотела Кейт. Так, например, Джейн считала, что она должна находиться в торговом зале, и не считала нужным выполнять задачи, которые ей казались «скучными», например, проводить инвентаризацию и учет запасов в отсутствие Кейт. В конце концов Джейн уволилась, еще и обозленная на отношение Кейт к ней. Это неожиданное увольнение повлекло за собой целый ряд проблем как для Кейт, так и для членов ее команды, у которых быстро упал моральных дух. Сейчас Кейт осознает, что в той прошлой ситуации у нее не было четкого представления о требованиях к работе для этой должности, вот почему она потерпела неудачу с Джейн. Более того, некоторые работники расстроились из-за того, что у них самих нет возможности стать супервайзерами.

Кейт нужно удостовериться в том, что в этот раз она нанимает нужного человека. Наличие хорошего супервайзера критически важно и для ее успеха и для успешной работы магазина. Сама Кейт достаточно амбициозна и рассматривает свое нынешнее положение, как стартовую возможность продвинуться еще выше в будущем.

Итак, Кейт записывает в свой растущий список предстоящих дел: «Обдумать и разработать шаги, которые нужно предпринять».
Осуществите подготовку к эффективному найму. Сформулируйте ясное понимание предлагаемой работы и требований, которым должен соответствовать кандидат для хорошего выполнения этой работы.
fintuning 28.10.2019 15:00:43 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Елена
Очень длинный бизнес-кейс, нужно разбираться. Сейчас времени нет. Извините.
Юлия Фокс 03.04.2019 22:10:44 Ответить

Регистрация: 03.04.2019
Помогите решить кейс.
Инвестиционная компания "Инвестгрупп" изначально ориентировалась на обслуживание западных клиентов, работающих с российскими ценными бумагами. В условиях роста конкуренции акционеры компании приняли решение расширять российскую клиентскую базу. В списке компаний, с которыми "Инвестгрупп" осуществлял торговлю ценными бумагами, начали появляться новые имена.
В компании существовала система управления рисками и служба комплаенс-контроля, поэтому все новые клиенты до начала операций должны были предоставить документы, подтверждающие факт своего создания, существования, полномочия лиц, принимающих решения и тд., а также финансовую отчетность и прочую информацию, необходимую риск-менеджменту для проведения анализа, ранжирования клиента в соответствии с внутренней рейтинговой системой и, при необходимости, установления лимита на торговлю ценными бумагами.
На нового клиента "ЧЕстное слово" лимита открыто не было, что означало, что во всех случаях при расчетах с ценными бумагами с "Инвестгрупп" он должен был делать предоплату или предпоставку ценных бумаг. Клиент просил установить для него лимит и утверждал, что он очень тесно связан с одним из российских банков, входящих в топ-50, но документального подтверждения этого факта получить не удалось. С "Честным словом" прошло несколько сделок , которые успешно рассчитались.
Спустя пару месяцев "Инвестгрупп" в очередной раз продао "Честному слову" ценные бумаги. Ввиду отсутствия лимита "Честное слово" должен был осуществить предоплату. Однако, как в последствии утверждал трейдер "Инвестгрупп", делавший сделку, он не проверил наличие лимита, поскольку думал, что расчеты пройдут напрямую с банком, на аффилированность с которым указывал клиент, и поэтому заключил сделку с "Честным словом" на условиях предпоставки ценных бумаг. Но это было еще не все. Сотрудник мидл-офиса совершил операционную ошибку и завел эту сделку на внутреннюю систему на условиях предоплаты со стороны "Честное слово" по аналогии с условиями сделок, раннее совершавшими с данным клиентом. В таком же виде сделка попала в отчеты риск-менеджмента. Бэк-офис, в обязанности которого не входило проверять лимиты, осуществил предпоставку ценных бумаг "Честное слово".
Далее события развивались в детективном жанре. Клиент исчез, задолжав значительные средства ряду российских инвестиционных компаний. Банк, с которым связывали клиента, сообщил, что не имеет с ним ничего общего и что "Честное слово", находится на обслуживании в этом банке, реализовал все свои активы на брокерском счету и вывел все денежные средства. Через несколько дней удалось найти директоров "Честного слова", но они утверждали, что их, в свою очередь, подвели собственные клиенты и что они объявляют о своем банкротстве. Несмотря на то, что некоторую часть средств удалось вернуть с помощью реализации активов, находящихся на других счетах "Честного слова", в результате всех вышеперечисленных событий "Инвестгрупп" понес большие убытки.
Таким образом, существующая система лимитов на клиентов не спасла "Инвестгрупп" от рисков и мошенничества. После данных событий к трейдеру "Инвестгрупп", делавшему сделку, и сотруднику мидл-офиса были применены дисциплинированные меры воздействия, кроме того, в компании были усилены требования службы комплаенс, предъявляемые к новым клиентам. Также введены доп. меры для борьбы с операционными рисками, в частности бэк-офис теперь, прежде чем осуществить крупную предпоставку ценных бумаг или предоплату денежных средств должен был подтверждать наличие лимита у службы риск-менеджмента. Эти меры позволили избежать подобных ситуаций в будущем.
ВОПРОСЫ:
1. Опишите причины возникших рисков.
2. Оцените эффективность действий руководства компании по управлению рисками.
fintuning 04.04.2019 16:16:41 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Операции с ценными бумагами не является сферой моих компетенций.
Из бизнес-кейса очевидно, что:
1. В компании нет прозрачной структуры управления и единых стандартов просчета рисков клиентов.
2. Работа персонала риск-менеджмента (и не только) не контролируется (возвращаемся к пункту 1).
3. Необходимо повышать дисциплину и профессионализм управленческой команды и персонала.
наталья мезенич 17.12.2018 13:43:11 Ответить

Регистрация: 17.12.2018
Нужно решить кейс.
Сотрудник небольшой фирмы по невнимательности неверно оформила документы. Фирма в итоге выплатила клиенту неустойку. Сотрудник не был уволен или оштрафован, отделался выговором. После этого случая, сотрудник выполнял безропотно любую работу, поддерживал все решения руководителей (даже когда внутренне был не согласен). О том, чтобы попросить повышение или прибавку не было и речи. Какой цели достигло руководство фирмы "простив" ошибку (формирование моральных обязательств перед фирмой, снизивших уровень его притязаний; работнику был продемонстрирован "позитивный" тип власти; усиление контрпродуктивного поведения работника, снижение его усилий)? Аргументируйте свой ответ
fintuning 18.12.2018 12:48:45 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Бизнес-кейс обсуждения сферического коня в вакууме :)
Если простить подобные "ошибки" человеку бессовестному, то он продолжит наплевательски относится к своей работе.
Если разумный человек ошибается, то он в состоянии сделать из этого выводы.
Поэтому обсуждать "какой цели достигло руководство фирмы "простив" ошибку" не вижу смысла без понимания, к кому именно применяли воздействие.
Аргументов нет.
Андрей Аргунов 17.10.2018 19:59:12 Ответить

Регистрация: 17.10.2018
Добрый вечер, помогите, пожалуйста, решить кейс.
Локальное мясоперерабатывающее предприятие существует на рынке уже более 60 лет и имеет дистрибуцию на территории нескольких федеральных округов и ряда стран СНГ. Продукция предприятия востребована, пользуется спросом.
У комбината 124 территории, ряд из них с ярко выраженным сезонным спросом в летние месяцы за счёт кафе, ресторанов и т.п.,  а также  выносной или временной розницы, которые обслуживают 98 торговых представителей и 11 супервайзеров.  В ассортименте предприятия 230 единиц наименований весовой продукции и 120 единиц с фиксированным весом.
В логистике готовой продукции задействовано 110 автомобилей собственного автопарка.
В связи со значительным ростом цен на сырье, предприятие вынуждено повысить отпускные цены на продукцию на 12%.
Активно развивающиеся торговые сети (локальные и федеральные),  возрастающая  конкуренция на территории являются вызовом действующей практике.
Данные по различным каналам продаж предприятия:
Доля в общем объёме продаж: Доли в обёме по типу продукции:
Весовая Штучная
Федеральная сеть — 38,3% 54% 46%
Локальная сеть — 2,2% 42% 58%
Дистрибуторы — 15,9% 61% 39%
Опт — 8,4% 61% 39%
HORECA — 9,6% 61% 39%
Розница — 24,8% 61% 39%
Фирменная торговля — 0,8% 61% 39%

Задача службы продаж провести повышение цен с минимальными потерями объемов продаж и сохранением уровня доходности предприятия. Каким образом это сделать?
fintuning 23.10.2018 7:40:18 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Андрей
Если цена на рынке поднялась для всех, то все конкуренты поднимут цены, что нивелирует повышение цен предприятия.
Если предприятие решило изменить ценообразование, то вместе с ним нужно менять маркетинг. В противном случае, менять стоимость без объяснения причин тяжело.
Думаю, что это не задача только службы продаж, а работа всей компании: собственник - управление - финансы - маркетинг - продажи - сервис - ИТ - бухгалтерия.

Если рассматривать только продажи (обычно собственник говорит: продавайте больше, вот вам новый план!), то необходимо мониторить конкурентов (ибо любая стратегия подразумевает работу на конкурентном поле), переписывать и оттачивать речевые модули, увеличивать "глубину" работы с клиентом, повышать сервис и убеждать сети (т.к. они самый крупный клиент), что вы - молодцы! Без нормальной цены сделать это крайне сложно, но дерзайте, вдруг, случится чудо :)

Андрей, рекомендации могут быть совершенно другими, если "всплывут" другие важные детали :)
A Lanko 04.06.2018 23:03:27 Ответить

Регистрация: 02.06.2018
Здравствуйте, помогите пожалуйста решить кейс.
Работающая студентка, имеет желание заняться творческим, креативным процессом по изготовлению различных бытовых вещей разной модификации (полочки, шкатулки, светильники, подсвечники и т.д) из отходных материалов, которые остаются после заказов в мебельном цеху. Руководитель не против того, что отходы можно пустить в дело. как не воспользоваться такой возможностью? Ведь для этого есть и материалы и оборудование. Только есть одно <но>, контингент скорее консервативный, нежели новаторский. Очень сложно поменять стереотипы, установившиеся не то что годами, можно сказать веками. Только столкнувшись начинаешь понимать, что в принципе поговорка себя оправдывает <Восток дело тонкое>. И как найти целевую аудиторию для своих креативных идей? Можно конечно использовать некоторые детали с национальным колоритом, что тоже не факт
fintuning 13.06.2018 15:04:26 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день.
Студентке важно понять, по какому пути развития они хочет двигаться:
1. Выплескивать на окружающих свой творческий потенциал в виде уникальных форм и красок.
2. Создать линейку востребованных сувениров, которые распространяются через определенные сбытовые сети.
Похоже, что пока студентка хочет креативных решений, а не создавать четко выстроенный бизнес-процесс.

Целевая аудитория для сувениров - это туристы, которые хотят увезти с собой часть места, в котором они побывали, например, магнитики.
Знаю компанию, которая зарабатывает полмиллиона долларов чистыми в год на такой продукции.

"И как найти целевую аудиторию для своих креативных идей?" - либо становится известным дизайнером, либо делать что-то очень красивое или необычное. Либо заниматься понятными магнитиками и производить их тысячами.
А вообще креативные идеи большинству людей нафиг не нужны. Им хочется купить функциональную или привлекательную вещь, которая удовлетворит одну из их потребностей.
Либо делайте креативные вещи очень круто, тогда они и стоить должны очень дорого.
Резюме: пусть студентка определиться, чего она хочет по настоящему, креатива или денег. Там дальше и будет видно, куда делать следующий шаг.
Страницы
 

Электронная книга «Антитолпа: вырвись или растворись»

Алексей вышел из ресторана и почувствовал, как изменилась его жизнь за последние три часа… Скачать книгу >
 

Электронная книга «Школа выживания руководителя»

История моей клиентки описана с ее настойчивого посыла с формулировкой:
- Пусть другие люди…

Скачать книгу >
 

Copyright @ 2008 – 2016 Все права защищены.
Управление Консалтинг Тренинги для руководителей
Публикация материалов возможна с указанием обязательной
активной ссылки на источник www.fintuning.ru и имя автора
ООО «Компания «Тюнинг Финансов»
Fintuning.ru
Телефон: 8 (913) 705-99-97
По всем вопросам пишите fintuning@fintuning.ru