Бизнес-кейсы: примеры решений бизнес-кейсов клиентов и алгоритмы решения нестандартных задач

Главная > Статьи > Бизнес-кейсы: примеры решений бизнес-кейсов клиентов и алгоритмы решения нестандартных задач

бизнес-кейсы: примеры решений бизнес-кейсов клиентов и алгоритмы решения нестандартных задач

Пример решения бизнес-кейса № 1: Каких клиентов выбрать или битва «физиков» и «юриков»
Пример решения бизнес-кейса № 2: Предательство сотрудников или внимание руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 3: Идея бизнеса с нуля для наемного руководителя отдела продаж
Пример решения бизнес-кейса № 4: Управление эмоциями: что вызывает и как справиться с негативными эмоциями
Пример решения бизнес-кейса № 5: Как перейти с уровня специалиста на уровень хорошего управленца?
Пример решения бизнес-кейса № 6: Главные задачи руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 7: Как повысить личную эффективность руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 8: Мотивация персонала - как мотивировать сотрудников

Примеры решения бизнес-кейсов...

Бизнес-кейсы, примеры решения бизнес-кейсовБизнес-кейсы подразумевают два варианта решения: 

1. Я предлагаю вам рассмотреть бизнес-кейсы моих клиентов, что собственно и делаю.
2. Вы присылаете свои бизнес-кейсы и мы находим решения в режиме реального времени. 

8 лет я работаю по запросу, когда клиент излагает бизнес-кейс, и мы совместно ищем несколько вариантов его решения. 

Предложение такое: напишите свой вопрос, историю, бизнес-кейс, поделитесь ошибкой или счастьем. 
Я постараюсь привести примеры решения бизнес-кейса, в формате живого обмена опытом, которые мы вместе обсудим.

Смысл такого общения в рождении новых решений, идей, возможно и проектов, что уже многократно случалось. 
Не нужно думать, что ваш бизнес-кейс является пустым, а его решение никому не нужно.
Практика консалтинга показывает, что бизнес-кейсы тысяч руководителей крутятся вокруг решения одних и тех же задач. 

Я не собираюсь использовать в корыстных целях ваш опыт или пытаться вам что-то продать.
Бизнес-кейсы помогают глубже понять ситуацию, и использовать мой опыт в решении подобных вопросов и консалтинга руководителей.
Предлагаю просто так. По доброй воле. 

Также бизнес-кейсы коллег-руководителей помогут увидеть вашу ситуацию с другой стороны, и найти примеры решений, проведя сжатый консалтинг текущей ситуации. 

Счет консалтинговых сессий с руководителями переваливает за 3000 человек, поэтому я могу утверждать, что примеры решения бизнес-кейсов для одних руководителей, помогут находить правильные решения другим. А комментарии к каждому примеру решения всегда очень ценны.

Три подсказки к написанию бизнес-кейсов:

1, Бизнес-кейсы описываются просто, как есть. Без замудреностей и заумностей.
2. Бизнес-кейсы могут быть чужими. Это не обязательно ваша ситуация и не обязательно в текущем времени. Вы можете получить пример решения бизнес-кейса, который был в прошлом или намечается в будущем. 
3. Бизнес-кейсы могут быть виртуальными. Иногда помогает отвлечься и размять мозги. 

В свое время примеры решения бизнес-кейсов моих коллег-владельцев бизнеса помогли мне избежать крайне болезненных финансовых ошибок. Теперь я хочу отплатить добром на добро.

Наверху этой страницы вы можете прочитать примеры решения бизнес-кейсов, а в комментариях к этой странице разместить бизнес-кейсы свои.
Пишите ваши бизнес-кейсы и пусть ваши решения помогут сделать ваш бизнес сильней и эффективней. 


Войдите или зарегистрируйтесь (и получите подарок), чтобы оставлять комментарии
 
Андрей Аргунов 17.10.2018 19:59:12 Ответить

Регистрация: 17.10.2018
Добрый вечер, помогите, пожалуйста, решить кейс.
Локальное мясоперерабатывающее предприятие существует на рынке уже более 60 лет и имеет дистрибуцию на территории нескольких федеральных округов и ряда стран СНГ. Продукция предприятия востребована, пользуется спросом.
У комбината 124 территории, ряд из них с ярко выраженным сезонным спросом в летние месяцы за счёт кафе, ресторанов и т.п.,  а также  выносной или временной розницы, которые обслуживают 98 торговых представителей и 11 супервайзеров.  В ассортименте предприятия 230 единиц наименований весовой продукции и 120 единиц с фиксированным весом.
В логистике готовой продукции задействовано 110 автомобилей собственного автопарка.
В связи со значительным ростом цен на сырье, предприятие вынуждено повысить отпускные цены на продукцию на 12%.
Активно развивающиеся торговые сети (локальные и федеральные),  возрастающая  конкуренция на территории являются вызовом действующей практике.
Данные по различным каналам продаж предприятия:
Доля в общем объёме продаж: Доли в обёме по типу продукции:
Весовая Штучная
Федеральная сеть — 38,3% 54% 46%
Локальная сеть — 2,2% 42% 58%
Дистрибуторы — 15,9% 61% 39%
Опт — 8,4% 61% 39%
HORECA — 9,6% 61% 39%
Розница — 24,8% 61% 39%
Фирменная торговля — 0,8% 61% 39%

Задача службы продаж провести повышение цен с минимальными потерями объемов продаж и сохранением уровня доходности предприятия. Каким образом это сделать?
fintuning 23.10.2018 7:40:18 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Андрей
Если цена на рынке поднялась для всех, то все конкуренты поднимут цены, что нивелирует повышение цен предприятия.
Если предприятие решило изменить ценообразование, то вместе с ним нужно менять маркетинг. В противном случае, менять стоимость без объяснения причин тяжело.
Думаю, что это не задача только службы продаж, а работа всей компании: собственник - управление - финансы - маркетинг - продажи - сервис - ИТ - бухгалтерия.

Если рассматривать только продажи (обычно собственник говорит: продавайте больше, вот вам новый план!), то необходимо мониторить конкурентов (ибо любая стратегия подразумевает работу на конкурентном поле), переписывать и оттачивать речевые модули, увеличивать "глубину" работы с клиентом, повышать сервис и убеждать сети (т.к. они самый крупный клиент), что вы - молодцы! Без нормальной цены сделать это крайне сложно, но дерзайте, вдруг, случится чудо :)

Андрей, рекомендации могут быть совершенно другими, если "всплывут" другие важные детали :)
A Lanko 04.06.2018 23:03:27 Ответить

Регистрация: 02.06.2018
Здравствуйте, помогите пожалуйста решить кейс.
Работающая студентка, имеет желание заняться творческим, креативным процессом по изготовлению различных бытовых вещей разной модификации (полочки, шкатулки, светильники, подсвечники и т.д) из отходных материалов, которые остаются после заказов в мебельном цеху. Руководитель не против того, что отходы можно пустить в дело. как не воспользоваться такой возможностью? Ведь для этого есть и материалы и оборудование. Только есть одно <но>, контингент скорее консервативный, нежели новаторский. Очень сложно поменять стереотипы, установившиеся не то что годами, можно сказать веками. Только столкнувшись начинаешь понимать, что в принципе поговорка себя оправдывает <Восток дело тонкое>. И как найти целевую аудиторию для своих креативных идей? Можно конечно использовать некоторые детали с национальным колоритом, что тоже не факт
fintuning 13.06.2018 15:04:26 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день.
Студентке важно понять, по какому пути развития они хочет двигаться:
1. Выплескивать на окружающих свой творческий потенциал в виде уникальных форм и красок.
2. Создать линейку востребованных сувениров, которые распространяются через определенные сбытовые сети.
Похоже, что пока студентка хочет креативных решений, а не создавать четко выстроенный бизнес-процесс.

Целевая аудитория для сувениров - это туристы, которые хотят увезти с собой часть места, в котором они побывали, например, магнитики.
Знаю компанию, которая зарабатывает полмиллиона долларов чистыми в год на такой продукции.

"И как найти целевую аудиторию для своих креативных идей?" - либо становится известным дизайнером, либо делать что-то очень красивое или необычное. Либо заниматься понятными магнитиками и производить их тысячами.
А вообще креативные идеи большинству людей нафиг не нужны. Им хочется купить функциональную или привлекательную вещь, которая удовлетворит одну из их потребностей.
Либо делайте креативные вещи очень круто, тогда они и стоить должны очень дорого.
Резюме: пусть студентка определиться, чего она хочет по настоящему, креатива или денег. Там дальше и будет видно, куда делать следующий шаг.
Fatima s 23.05.2018 20:55:42 Ответить

Регистрация: 23.05.2018
Здравствуйте, помогите решить кейс.
Рассмотрите и решите следующий кейс. Александра закончила с отличием факультет рекламы, однако на момент ее выпуска из университета рынок рекламы и PR был перенасыщен молодыми специалистами, и ей пришлось устроиться на работу не по специальности в компанию по производству фитингов и втулок. Она считала, что это лишь временное трудоустройство, пока она не найдет себе что-то более подходящее. Однако наступил кризис, усложнилась экономическая ситуация. В условиях высокого уровня безработицы уходить со стабильного места работы было страшно. С каждым годом Александра все глубже «погружалась» в специфику работы производственной компании и все больше отдалялась от специальности, полученной ею в университете. В итоге она в компании уже почти 10 лет. Работа по-прежнему не приносит ей удовольствия, это совсем не то, чем бы она хотела заниматься в жизни, однако в компании ее ценят как хорошего специалиста. К какому типу организационной приверженности можно отнести Александру (Нормативная; Континуальная; Аффективная; Конформная)? Аргументируйте свой ответ.
fintuning 24.05.2018 5:48:57 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день.
Тип приверженности Александры можно отнести к мазохистко-комплексуальному, когда собственные страхи настолько превалируют над желаниями личности, что она не в состоянии им сопротивляться.
Аргументировать тут нечего. До тех пор, пока Александра не дойдет до "дна" своих страданий и не захочет от него "оттолкнуться", ровно до того момента, она будет страдать со всей силы, получая от этой извращенной формы "сотрудничества", жертвенное удовольствие.
Ей нравится страдать, можно сказать, она привержена к своим страданиям.
Ну, бывает.
Зачем мешать человеку получать пусть своеобразное удовольствие :)
Анастасия Дивакова 02.05.2018 21:00:20 Ответить

Регистрация: 02.05.2018
Здравствуйте! Помогите пожалуйста решить кейс.Вылов креветок производится малыми судами и траулерами. Суда выходят в
море. Невод с уловом поднимается на палубу, где креветки отделяются от
водорослей, рыбы и др. В южных морях, где температура воздуха и палубы
очень высокая, креветки сразу промывают в морской воде и помещают в лед,
поскольку, пролежав некоторое время на палубе, они начинают портиться
(покрываться черными пятнами). Температура воздуха и время хранения
являются критическими факторами.
Малые суда по ловле креветок должны возвращаться каждую ночь в порт,
тогда креветки могут не помещаться в лед. Они немедленно продаются
посредникам (владельцам ресторанов, кафе, прибрежных магазинов).
Траулеры могут находиться на месте лова неделю и больше, поскольку они
оснащены рефрижераторами.
Когда креветки с больших траулеров прибывают на перерабатывающий
завод, их промывают ото льда и кладут на конвейерную ленту, с которой
специальные работники убирают поврежденные экземпляры. В то же время
механические грейдеры сортируют их по размеру.
Далее креветки в панцире пакуют в провощенные картонные коробки,
взвешивают и замораживают. После замораживания коробки с креветками
покрывают водой и замораживают в блоки льда, чтобы они не высыхали.
С перерабатывающего завода креветки направляют различным покупателям
(оптовым, розничным), где они тоже должны храниться при температуре
минус 20 градусов С.
ЗАДАНИЕ:
1. Нарисуйте схему движения продукта от моря до обеденного стола.
2. Отметьте, какие части этой схемы являются областью логистики.
fintuning 03.05.2018 15:17:14 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Анастасия
По-моему все очень просто, остается только нарисовать :)
Елена Смирнова 26.04.2018 21:23:37 Ответить

Регистрация: 26.04.2018
Здравствуйте! Помогите пожалуйста решить кейс.
Кейс: «Уходя, уходи…» Ирина Соловьева была одной из 20 сотрудников, нанятых на работу в открывшийся в 1999 г. в Санкт-Петербурге филиал крупной английской компании B.N. & P. Компания занималась продажей своей продукции, произведенной на заводах в Европе. В Петербурге у компании было три склада, расположенных в разных концах города. Ирина занимала должность руководителя группы инвентаризации, состоящей из трех человек. В её обязанности входило составление сводных ежедневных отчетов о движении продукции, об остатках на складах, ежемесячные инвентаризации складов и организация работы контролеров.
Компания предлагала своим сотрудникам хороший компенсационный пакет:
• высокий уровень заработной платы;
• медицинскую страховку для сотрудников компании и членов их семей (практически ни одна из западных компаний, работавших в Санкт-Петербурге, не предлагала страховку такого уровня);
• бесплатное питание в офисе (или денежную компенсацию сотрудникам, работа которых связана с разъездами);
• пластиковые карты VISA, открытые в одном из лучших отечественных банков, на которые перечислялась зарплата сотрудников в долларах.
Компания взяла на себя ответственность за погашение всех расходов, связанных с открытием счетов и их обслуживанием, а также перерасходов в случае их возникновения. Ирине очень нравилась атмосфера дружбы и взаимопомощи, сложившаяся в компании. Она ощущала себя членом настоящей команды. Руководство компании уделяло большое внимание психологической атмосфере в коллективе, понимая, что это способствует высокой отдаче работников, так необходимой в сложный период внедрения на новый рынок, каким являлась для компании Россия. Тем более что в первые месяцы работы сотрудникам приходилось работать очень интенсивно и часто задерживаться в офисе.
Первый месяц работы прошел для Ирины весьма успешно. По окончании второго месяца все сотрудники с женами и мужьями были приглашены на торжественный ужин в ресторан, где генеральный директор филиала в Санкт-Петербурге Пол Браун, выступая с торжественной речью, поблагодарил всех сотрудников за плодотворную работу, а членов их семей за терпение и понимание необходимости столь интенсивного графика работы.
Бизнес развивался успешно. Темпы роста продаж соответствовали оптимистичным планам головной компании. Через четыре года было принято решение о налаживании производства в России. Завод решили строить в Московской области, и соответственно Москва была определена центром операции. Отделение в Петербурге в этой связи претерпело некоторые организационные изменения: было принято решение отказаться от двух складов и оставить лишь один –самый крупный, что повлекло за собой решение о ликвидации группы инвентаризации, которую возглавляла Ирина. Одновременно с этим в бухгалтерии было создано дополнительное место бухгалтера по товарным запасам.
Светлана –менеджер по персоналу –провела несколько совещаний с Генеральным директором и директором по финансам, которому подчинялась Ирина. По поводу её дальнейшей судьбы. Оставшийся в распоряжении фирмы склад переходил с работы в режиме одной смены на трехсменный режим. Контролерам, находящимся в подчинении Ирины, было предложено перейти работать на этот склад на аналогичные должности, на что они и согласились.
Переговоры с руководителями отдела продаж и маркетинга показали, что в этих отделах нет вакантных должностей. Светлана понимала, что позиция бухгалтера по товарным запасам стоит в иерархической лестнице компании ниже, чем предыдущая должность Ирины, но это была единственная позиция, которую Светлана вообще могла предложить Ирине. Зарплата, предлагаемая на этой должности, была на 200 дол. ниже, чем текущая зарплата Ирины. В ходе последнего совещания финансовый директор предложил лично побеседовать с Ириной, объяснить ей сложившуюся ситуацию, предложить должность бухгалтера с сохранением для Ирины её текущей зарплаты, сделав акцент на желании сохранить Ирину как сотрудника компании.
В последнее время Ирина была сильно загружена работой, к тому же её мама оказалась в больнице и Ирина была вынуждена каждый день ездить к ней после работы. Она слышала разговоры о готовящихся изменениях в структуре компании, но у неё не было времени до конца вникнуть в происходящее. Когда однажды утром Джон – финансовый директор –пригласил её в кабинет и подробно рассказал о происходящих изменениях и о том, как это коснётся её отдела, а также вручил ей приказ о том, что через два месяца должность Ирины подлежит сокращению, она расплакалась и ощутила себя обиженной и никому не нужной. Джон был потрясен слезами и вызвал на помощь Светлану. Через несколько дней после беседы Ирина заявила о том, что она не воспользуется возможностью остаться в компании на предложенной ей должности. Джон снова пригласил Ирину к себе в кабинет и вместе со Светланой попытался уговорить её остаться. Ирина сказала, что она приняла окончательное решение, так как не видит для себя дальнейших перспектив развития в компании.
Стороны договорились, что Ирина в течение двух месяцев, предусмотренных законодательством, будет подводить итоги деятельности отдела, а также передавать дела сотруднику бухгалтерии, после чего ей будет выплачена заработная плата в полном объёме, а также компенсация в связи с увольнением в размере двух месячных окладов. Приказ об увольнении будет датирован 1 июня, тогда же ей будет выплачена полная сумма компенсации. Ирина попросила сумму компенсации перечислить ей в долларах на пластиковую карту (как это обычно делалось в случае перечисления зарплаты), при этом она согласилась с необходимой для этого десятидневной отсрочкой платежа.
После консультаций с главным бухгалтером Светлана предупредила Ирину о том, что на пластиковую карту может быть переведена только зарплата, а сумма компенсации будет выплачена Ирине в рублях после того, как Ирина снимет всю сумму с карты, принесёт карту в бухгалтерию и сдаст её по соответствующему акту. Только после этого Светлана выдаст ей трудовую книжку, а окончательный расчет будет произведен в течение трёх рабочих дней после сдачи пластиковой карты. Ирина обратилась к Джону с устной просьбой разрешить ей пользоваться телефонными линиями и факсовым аппаратом компании для того, чтобы иметь возможность общаться с рекрутинговыми агентствами и потенциальными работодателями для скорейшего дальнейшего трудоустройства. Джон разрешил Ирине использовать эту возможность не только в последние две недели, но и после официального увольнения, если это будет необходимо.
После 1 июня Ирина в компании не появилась. Светлана 14 июня позвонила Ирине домой и, узнав, как продвигается её трудоустройство, напомнила, что надо получить трудовую книжку, а также сдать пластиковую карту, так как без этого бухгалтерия не сможет произвести начисления компенсации. Ирина ответила, что так как она ещё не нашла работу, то трудовая книжка ей пока не нужна, но она постарается на следующей неделе заехать в офис и решить все дела. Светлане не понравилось, что Ирина откладывает свой визит ещё на неделю, но чувство моральной вины за все произошедшее не позволило ей настоять на скорейшем прибытии в офис.
Прошло два месяца. Реорганизация компании требовала многих усилий от Светланы. Она летала в Москву каждую неделю, что её очень утомило, но ей всегда нравился этап становления бизнеса. К тому же вчера, уже перед отъездом в Петербург, менеджер по персоналу Европейского дивизиона сказал ей, что очень доволен её работой и предложил серьёзно подумать о переезде в Москву в качестве директора по персоналу всего Российского отделения. Все эти события отвлекли Светлану от случая с Ириной, которая появилась в офисе лишь в конце июля. Светлана в этот момент была в Москве. Ассистент Светланы выдал Ирине трудовую книжку, а бухгалтерия приняла карту. Окончательный расчёт был произведён через три рабочих дня после возвращения Ириной карты в компанию.
Когда Светлана пришла утром в офис у неё на столе лежало официальное письмо из Адмиралтейского федерального районного суда следующего содержания:
В Адмиралтейский федеральный суд
г.Санкт-Петербург
Истец: Соловьева Ирина Алексеевна
Ответчик: Компания B.N & P
Третье лицо: Директор компании B.N & P Пол Браун
ИСКОВОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ
Об изменении даты увольнения, оплате времени вынужденного прогула и возмещении морального вреда
Я работала в компании B.N & P с июня 1999г в должности руководителя группы инвентаризации. 1 июня 2003 г. я была уволена в связи с сокращением штатной единицы по п.1. ст. 180 ТК РФ с выплатой суммы, эквивалентной двухмесячному окладу. Согласно закону (ст. 140 ТК РФ) администрация должна была выдать мне трудовую книжку в день увольнения. Но на руки я получила её только 24 июля 2003 г.(расписка прилагается). Кроме того, из-за задержки выдачи мне трудовой книжки я не смогла вовремя зарегистрироваться в органах службы занятости (в двухнедельный срок после увольнения), в связи с чем лишилась возможности сохранения средней заработной платы в течение третьего месяца со дня увольнения, так как при регистрации в органах занятости требуется предоставление трудовой книжки. Таким образом, ответчиком были нарушены положения ст.81-2 ТК РФ.
В соответствии со ст.140 ТК РФ выплата всех сумм, причитающихся при увольнении работнику от предприятия, производится в день увольнения или не позднее следующего. Окончательный расчет со мной был произведён 30 июля 2003 г. Из-за выше перечисленных нарушений ответчиком трудового законодательства, я была поставлена в очень тяжёлое положение. Мне была причинена моральная травма. Я не могла предпринимать никаких попыток найти себе работу, так как у меня не было на руках трудовой книжки. Моё увольнение причинило мне глубокие нравственные страдания. На основании изложенного, в соответствии со ст.40-2, 40-4, 81-2, 140 ТК, ст.180, 1099, 1101 ГК РФ
прошу:
1. Изменить дату увольнения из компании B.N & P и оплатить время вынужденного прогула.
2. Взыскать с компании B.N & P в качестве компенсации морального вреда
50 млн.руб.
01 августа 2003 г.
Истец Соловьёва И.А. (подпись)
ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ.
1. Кто виноват в сложившемся конфликте и почему?
2. Проанализируйте факторы, оказавшие влияние на формирование поведения героев.
3. Каким образом отдел персонала мог предотвратить конфликт?
4. Предложите пути выхода из сложившегося конфликта для компании B.N.P.
fintuning 27.04.2018 6:05:33 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Здравствуйте, Елена
Много букв, нужно вникать и разбираться.
На это нет времени.
Из опыта могу сказать, что конфликты с персоналом возникают из-за сложных и витиеватых договоренностей.
Упрощение договоренностей приводит к четкости взаимных обязательств.
Дарья Иванова 01.04.2018 14:29:15 Ответить

Регистрация: 01.04.2018
Здравствуйте. Помогите найти решение кейсу) Или, возможно, уже были похожие ситуации?! Заранее спасибо!

Павел успешно окончил МГУ печати по специальности «Автоматизация технологических процессов». Еще студентом он устроился в типографию «Пламя», в которой-затем успешно работал в течение пяти лет, и к моменту перехода в одну из ведущих полиграфических фирм «Триал» Павел сумел зарекомендовать себя как опытный специалист с высоким уровнем профессиональной подготовки. Узнав, что такой крупной и известной фирме необходим специалист по автоматизации производства, Павел решил попробовать свои силы. Пройдя собеседование, он с огромной радостью узнал о том, что принят на работу. Спервых же дней Павел стал ощущать заметную разницу между прежними и своими нынешними условиями работы: новейшее импортное оборудование, высококачественные сырье и материалы, специальные просторные помещения, о которых и думать нельзя было в маленькой государственной типографии. Одним словом, все нравилось Павлу, все его устраивало на новом месте, да и новая работа была еще и хорошо оплачиваемой. Павел сразу нашел общий язык с другими сотрудниками. Работал он всегда честно, быстро и точно выполнял порученную ему работу, завоевал доверие начальства. Годы шли незаметно. Предприятие процветало, но многочисленность конкурентов требовала все новых нововведений, способных повысить качество выпускаемой продукции и улучшить эффективность производства. А совсем недавно создан новый отдел, занимающийся проектированием и созданием нов0й системы автоматики печатного и отделочного оборудования. Внедрение в производство этой системы должно было способствовать существенному увеличению объема
производства полиграфической продукции по сравнению с конкурентами. Павел и двое его коллег, Евгений и Алексей, занимались реализацией этого перспективного проекта. На протяжении нескольких месяцев велось тесное сотрудничество с компанией, поставщиком печатного оборудования. Лучшие специалисты этой фирмы под руководством Павла и его коллег создавали индивидуальную версию новой автоматизированной информационной системы как средства, способного ускорить процесс производства газетножурнапьной продукции. Главным и обязательным условием была строгая конфиденциальность информации. На предприятии о новом проекте знали лишь единицы. Павел и его друзья, Евгений и Алексей, были в их числе. Как-то Алексей сообщил своим друзьям о необходимости серьезно поговорить, мотивируя это тем, что возникли новыетонкости в реализации проекта. Однако на деле все получилось совсем иначе. Алексей рассказал о том, что уже в течение месяца он втайне от друзей вел переговоры с конкурирующей фирмой, более того, уже названа цена возможной продажи идеи проекта, которая поистине была баснословной. Изложив свой план, он сообщил, что каждый из них получит треть названной суммы и ответ необходимо дать сегодня вечером. Евгений, недолго колеблясь, дал свое согласие. Однако Павел взял некоторое время для раздумий, сказав, что к вечеру обязательно даст ответ. Размышляя над сложившейся ситуацией, Павел никак не мог поверить, что такое могло случиться. Вот уже как год он всецело предан своему предприятию, которому многим обязан. Он усердно и честно трудился все это время на благо своей фирмы, получая при этом стабильно высокий доход. Его все устраивало, и ему ничего не хотелось менять. Да к тому же и новый проект, за реализацию которого Павел нес ответственность. Осуществление этой идеи способно было вывести предприятие «Триал» на лидирующие позиции на российском рынке полиграфических услуг. Павел мечтал лишь о благополучии фирмы, о ее дальнейшем процветании. Он не мог согласиться на продажу идеи, которая бы вывела другое предприятие на тот же уровень. Павел понимал и то, что для Алексея их с Евгением участие необходимо не столько из дружеских побуждений, сколько из-за того, что сам он плохо понимал все детали данного проекта и один реализовать его ни при каких обстоятельствах не смог бы. Как поступить и что делать, Павел не знал в любом случае вдвоем
Алексей и Евгений смогут восстановить проект в полном объеме и без участия Павла. Время для раздумий подходило к концу, необходимо принимать решение.
fintuning 02.04.2018 7:29:46 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Здравствуйте, Дарья
Тут описана моральная сторона вопроса, а не техническая, поэтому каждый человек будет принимать индивидуальное решение в этой ситуации в соответствии с морально-этическими принципами (если они есть).
Также важно понимать общий контекст ситуации. Например, если владельцы компании "Триал" выходцы из 90-х, то Евгений и Алексей вполне могут украсить собой один из фундаментов ближайшей к компании новостройки. Поэтому при выборе кошелек или жизнь, любой нормальный человек выберет жизнь.
Менее печальный исход для ребят - это стать фигурантами уголовного дела о промышленном шпионаже (опять же, неизвестно, какие бумаги они подписывали, и подписывали ли вообще).
И таких вариантов миллион.

Если бы я оказался на месте Павла, то сделал бы следующее:
1. Объяснил бы Евгению и Алексею возможные рисковые расклады.
2. Если они по-прежнему уверены в необходимости "слить" информацию, обратился бы к владельцу фирмы и рассказал о предстоящей сделке, чтобы он мог влиять на последствия с помощью собственной (или сторонней) службы безопасности. Там имеют алгоритмы решения данных вопросов.
На мой взгляд нельзя удовлетворить всех. Ты либо занимаешь одну позицию, либо другую.
Суть этого бизнес-кейса в условиях на которых заключались отношения. Обычно все проблемы закладываются на уровне непродуманных договоренностей.
Екатерина Андронова 10.02.2018 16:55:19 Ответить

Регистрация: 10.02.2018
Здравствуйте,не могли бы вы мне помочь решить кейс?
Кейс «Footwear International»
Предисловие
Джон Карлсон хмурился по мере того, как читал передовицу дневного выпуска Meillat,
фундаменталистской газеты, имеющей тесные связи с оппозиционной политической партией.
Статья, озаглавленная «Непростительная наглость Footwear», намекала на то, что компания
осознанно оскорбила ислам тем, что использовала имя Аллаха, разместив его в качестве
дизайна на подошве сандалий. В довершение всего газета разместила фотографию злосчастных
сандалий на передовице. Газета призывала студенчество к демонстрации против Footwear на
следующий день. Управляющий директор Footwear Бангладеш – Джон Карлсон вполне
осознавал, что необходимо действовать очень быстро, чтобы избежать серьезного конфликта в
этой взрывоопасной ситуации.
Footwear International
Footwear International – интернациональная компания по производству и продаже обуви.
Производство было размещено по всему миру и включало 83 компании в 70 странах. А именно:
обувные фабрики, кожевенные заводы, заводы по производству оборудования для обувной
промышленности, исследовательские лаборатории, трикотажные фабрики, лаборатории
контроля качества, а также приблизительно 6300 розничных магазинов и 50000 независимых
розничных продавцов.
Служащие компании – 67 тыс. чел. – производили и продавали более 270 млн. пар обуви
каждый год. Головной офис компании выполнял функции обслуживающего центра и был
укомплектован специалистами со всего мира. Эти специалисты в области маркетинга,
розничной торговли, дизайна, коммуникаций, обработки информации и бизнес–
администрирования неоднократно в течение года отправлялись в командировки, для того чтобы
проконсультировать различные компании. Тренинги и техническое обучение, проводимое
этими коммивояжерами, а также стажировки в головном офисе, позволяли обеспечивать
служащих компании во всем мире самыми последними достижениями в этом бизнесе.
Несмотря на то, что компания требовала стандартизации в технологии и дизайне, она
поддерживала высокий уровень децентрализации и автономии для производителей. Компании
фактически находились под самоуправлением и были в достаточной степени лояльны условиям
той страны, в которой находились. Каждая компания была подотчетна совету директоров,
который включал представителей местного бизнеса. Концепция партнерства на местном уровне
позволяла компании быть желанным гостем по всему миру и производить продукцию даже в
таких странах, где другие транснациональные компании не имели шанса выжить.
Бангладеш
Бангладеш с населением около 110 млн. чел. на территории 143998 кв. км является самой
плотно населённой страной в мире. Она также находится среди наиболее бедных стран – с
высокой степенью зависимости от зарубежной помощи. Более 40% валового национального
продукта создается в сфере сельского хозяйства и более 60% экономически активного
населения занято в секторе сельского хозяйства. Хотя земля в Бангладеш вполне плодородна,
страна расположена в зоне тропического муссонного климата и страдает от периодических
разрушительных циклонов. В 1988 г. страна пережила самое страшное наводнение в истории.
Основное население страны (85%) – мусульмане, и в 1988 г. ислам стал официальной
религией Бангладеш. Приблизительно 95% населения говорит на Бенгали, остальное население
– на племенных диалектах.
В XX в. Бангладеш имела весьма бурную историю. Большая часть страны была
британской колонией. В 1947 г. она соединилась с Ассамом и стала Восточным Пакистаном –
провинцией вновь образованной страны – Пакистана. Восточный Пакистан был отделен от
западного 1600 км индийской территории, и хотя восток страны был более заселен,
национальный капитал был сосредоточен в западной ее части. В последующие годы это стало
причиной большого недовольства в восточной части, так как люди чувствовали, что они
получили непропорционально малую часть капитала и были недостаточно представлены в
правительстве.
Следующий период недовольств начался в 1969 г., когда Awami League – лидирующая
политическая партия – одержала убедительную победу на местных выборах в 1970 г. Awami
League 26 марта 1971 г. объявила независимость Народной Республики Бангладеш, после чего
началась гражданская война. Во время конфликта сотни тысяч беженцев пересекли границу с
Индией в поисках безопасности. В декабре Индия, поддержавшая независимость Бангладеш,
объявила войну, и через 12 дней Пакистан капитулировал. Бангладеш отстоял свою
независимость, новой столицей страны стал город Дхака. Вскоре последовал упадок в
промышленности, как результат ухода финансистов и предпринимателей, большинство из
которых были не бенгальского происхождения.
В последующие годы в Бангладеш более или менее поддерживалась политическая
стабильность. Несмотря на то что проводились выборы, стабильность находилась под угрозой
террористических актов со стороны как лево- так и праворадикальных группировок.
Террористические акты и ущемление гражданских прав стали здесь привычными явлениями.
С 1983 г. в Бангладеш управляет самопровозглашенный президент генерал X.М. Эршад.
Несмотря на демонстрацию в 1987 г., которая привела к объявлению чрезвычайного положения
в стране, Эршад удержал власть на выборах в следующем году, однако политическая
нестабильность сохранилась. Awami League и альянс из восьми политических партий
составляли оппозицию. Множество политических партий были связаны с оппозиционными
газетами, которые отражали их политическую позицию. Забастовки и демонстрации были
частым явлением, как результат объединенных действий оппозиционных политических партий,
студенческих групп и различных союзов.
Footwear Бангладеш
Footwear начала свою деятельность в Восточном Бенгали в 1930-х гг. В 1962 г. имели
место первые существенные инвестиции в строительство фабрики по производству
оборудования для обувной промышленности в промышленном городке Тонги в 30 км от Дхака.
В последующие годы компания расширялась всеми возможными и невозможными способами.
В 1971 г. управляющий директор стал единственным иностранцем в правительстве в знак
заслуги его лично и компании за вклад в независимость Бангладеш.
В 1985 г. компания акционировалась и два года спустя стремительно возглавила
крупнейший частный сектор зарубежных инвестиций в стране, а также кожевенную фабрику и
предприятие по производству обуви в Дхамари. Новая кожевенная фабрика производила кожу
для нужд местных заводов компании, на экспорт, а также широкий ассортимент обуви для
местного рынка.
В 1988 г. Footwear Бангладеш наняла 1800 служащих и продавала свою продукцию через
81 универмаг и 54 агентства. Компания представляла на рынок приблизительно 300 новых
моделей обуви ежегодно, используя местный дизайн. Менеджеры компании весьма гордились
потенциалом своего персонала, который был представлен исключительно местным населением.
Ежегодный объем продаж превышал 10 млн пар, что составляло 15% рынка в 1988 г.
Доходы достигали 30 млн долл., а чистая прибыль – 1 млн долл. В финансовом аспекте в
рамках холдинга Footwear International компания была средним по величине структурным
подразделением. С населением в 110 млн чел. и потенциальным спросом из расчета 1 пара на
каждого жителя в течение 2 лет Бангладеш сулила компании огромный потенциал роста.
Управляющий директор компании Джон Карлсон был одним из четырех иностранцев,
работающих в компании. Остальные трое были менеджеры по производству, маркетингу и
продажам. У всех был обширный опыт работы в холдинге.
Инцидент
22 июня 1989 г. Джону Карлсону показали копию дневного выпуска Meillat хорошо
известной оппозиционной газеты. Статья под заголовком «Непростительная наглость Footwear»
повествовала, что дизайн подошвы сандалий, производимых компанией, содержал написанное
по-арабски слово «Аллах». Далее статья утверждала, что компания находится в собственности
еврейской семьи и причастна к убийству палестинцев в Израиле. Статья преподносила тот факт,
что слово «Аллах» было использовано в дизайне подошвы как знак глубокого неуважения к
исламу.
Карлсон немедленно связался с начальником отдела дизайна и попросил всю
информацию о дизайне сандалий. Он уже знал, что сандалии принадлежали к среднеценовому
диапазону линии женской обуви, дизайн которых изменялся с учетом особенностей местного
рынка. Начальник отдела дизайна доложил, что дизайн основан на изображении китайских
колокольчиков, которые дизайнер купила на местном рынке (рис. 1).
Рис.1. Китайские колокольчики и дизайн, используемый для сандалий
(рисунок из факса, посланного Карлсоном в штаб-квартиру компании)
Они настолько понравились ей, что она решила использовать их в качестве основы для
дизайна, который был представлен на рассмотрение и обсуждение начальнику отдела и был
одобрен.
Все сотрудники в отделе маркетинга и дизайна были мусульмане. Шеф отдела дизайна
также сообщил, что женщина-дизайнер, разработавшая эту модель, была очень набожной
мусульманкой родом из Бангладеш, но она не говорила и не писала по-арабски, то же самое
относилось почти ко всем остальным сотрудникам отдела. Он также подтвердил, что огромное
количество сотрудников в отделе видели новый дизайн, пред тем как одобрить его, и у них не
возникло и мысли о возможных проблемах.
Карлсон сравнил дизайн сандалий и написание слова «Аллах» по-арабски (рис. 2).
Рис. 2. Арабское написание слова «Аллах» (рисунок из факса, посланного Карлсоном в штаб-
квартиру компании)
Карлсон был в недоумении от содержания статьи и времени ее выхода. Сандалии не
были новым продуктом на рынке, и никаких жалоб на них до сего момента не поступало. По
мере того как он перечитывал статью, он все более недоумевал, почему был сделан акцент на
то, что компания якобы принадлежала еврейской семье, хотя на самом деле семья, владевшая
компанией, была христианской. Он также недоумевал, почему в статье о сандалиях
придавалось такое значение студентам.
В ходе дня ситуация ухудшалась. Карлсону показали перевод листовок, которые
распространялись двумя молодежными группами и призывали к демонстрации против
компании на следующий день. Листовки связывали в одно целое компанию, Салмана Рушди –
еврейское сообщество и зловеще угрожали «даже ценой своей жизни мы должны протестовать
против еврейского заговора».
Последовали и другие плохие новости. В телефонных звонках Карлсона и других
четверых иностранцев угрожали обвинить по статье уголовного кодекса за злонамеренные и
предумышленные действия по разжиганию национальной розни и оскорблению чувств
верующих.
Некоторое время спустя Карлсон получил копию искового заявления от местного
юриста, что также не обещало ничего хорошего. В исковом заявлении говорилось, что
компания нанесла непростительную обиду всем гражданам Бангладеш и их религии – исламу.
В то время как Карлсон обдумывал ситуацию, обеспокоенный голос секретарши
сообщил ему, что звонил премьер-министр и назвал инцидент непростительным
преступлением. Ситуация становилась все серьезней с каждой минутой, и Карлсон задумался,
что же следует предпринять для того, чтобы минимизировать ущерб.
Структура проблемы
Случай представляет собой непростую кризисную ситуацию в условиях нестабильной,
агрессивной внешней среды. Менеджмент компании столкнулся с ситуацией, когда ему
необходимо срочно (в течение суток) разработать стратегию и тактику минимизации
возможного экономического ущерба от начинающегося политического скандала. При этом
необходимо учитывать множество факторов экономического, политического и социального
характера.
Задание:
1. Проведите анализ маркетинговой среды Footwear Бангладеш, составьте матрицу
SWOT-анализа.
2. Предлагаемые мероприятия для разрешения сложившейся ситуации представьте в
форме ментальной карты (карты идей). В виде ветвей следует изобразить мероприятия для всех
контактных аудиторий (правительство, средства массовой информации, клиенты, студенты,
адвокаты и сотрудники компании).
3. Расположите на временной оси предлагаемые мероприятия, разделив их на
краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
Екатерина Андронова 10.02.2018 16:56:18 Ответить

Регистрация: 10.02.2018
только на 2 и 3 вопрос ответить нужно.
fintuning 11.02.2018 10:12:31 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Спасибо за бизнес-кейс, Екатерина.
Его решение - это объемная задача, бесплатно не готов к ней приступить :)
Екатерина Андронова 12.02.2018 10:26:59 Ответить

Регистрация: 10.02.2018
какая цена?
fintuning 12.02.2018 15:17:56 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Екатерина, оказывается мы этот кейс уже здесь обсуждали, посмотри на два комментария ниже :)
Спасибо
Ниджат Гасанов 16.01.2018 22:16:20 Ответить

Регистрация: 16.01.2018
Добрый вечер.Я впервые тут,я не знаю сможете ли вы мне помочь,но я очень на это надеюсь.Я очень нуждаюсь в вашей помощи,так как впервые мне нужно будет составить business case на тему Portugal-cold drink.Предмет называется Managing in the Global Economy.Можно и на русском языке,я могу его перевести самостоятельно.Если поможете,буду очень рад.У меня на всё есть всего два дня.Спасибо вам большое заранее,даже если составить кейс не получится.Извините,если я вас побеспокоил.
fintuning 17.01.2018 6:24:18 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Ниджат
Сбросьте мне данные кейса на почту, я посмотрю.
Спасибо.
Юлия Макаренко 21.12.2017 14:06:04 Ответить

Регистрация: 21.12.2017
Здравствуйте Юрий! Не могли бы вы помочь с решением данного кейса?
Речь идет о Footwear International – интернациональная компания по производству и продаже обуви.


В четверг 22 июня 1989 года Джону Карлсону показали копию дневного
выпуска Meillat хорошо известной оппозиционной газеты проливийского толка. Под заголовком «Непростительная наглость Footwear» было сказано, что
дизайн подошвы сандалий, производимых компанией, содержал написанное
по-арабски слово «Аллах». Далее статья повествовала о том, что компания
находится в собственности еврейской семьи и причастна к убийству палестинцев в Израиле. Статья преподносила тот факт, что слово «Аллах» было использовано в дизайне подошвы как знак глубокого неуважения к исламу.
Карлсон немедленно связался с начальником отдела дизайна и попросил
всю информацию о дизайне сандалий. Он уже знал, что сандалии принадлежали среднеценовому диапазону линии женской обуви, дизайн которых изменялся с учетом особенностей местного рынка. Начальник отдела дизайна доложил, что дизайн основан на изображении китайских колокольчиков, которые дизайнер купила на местном рынке.
Они настолько понравились ей, что она решила использовать их в качестве основы для дизайна, который был представлен на рассмотрение и обсуждение начальнику отдела и был одобрен.
Все сотрудники в отделе маркетинга и дизайна были мусульманами.
Шеф отдела дизайна также сообщил, что женщина-дизайнер, разработавшая
данную модель, была очень набожной мусульманкой, родом из Бангладеш,
но она не говорила и не писала по-арабски, то же самое относилось почти ко
всем остальным сотрудникам отдела. Он также подтвердил, что огромное
количество сотрудников в отделе видело новый дизайн пред тем как одобрить его и у них не возникло и мысли о возможных проблемах.
Карлсон сравнил дизайн сандалий и написание слова «Аллах» по арабски
Карлсон был в недоумении от содержания статьи и времени её выхода.
Сандалии не были новым продуктом на рынке, и никаких жалоб на них до сего момента не поступало. По мере того как он перечитывал статью, он
всё более недоумевал, почему был сделан акцент якобы на то, что компания
принадлежала еврейской семье, хотя на самом деле семья, владевшая компанией, была христианской. Он также недоумевал, почему в статье о сандалиях
придавалось такое значение студентам.
В ходе дня ситуация ухудшалась. Карлсону показали перевод листовок, которые распространялись двумя молодежными группами и призывали
к демонстрации против компании на следующий день. Листовки связывали в
одно целое компанию, Салмана Рушди, еврейское сообщество и зловеще
угрожала “даже ценой своей жизни мы должны протестовать против еврейского заговора”.


Последовали и другие плохие новости. В телефонных звонках Карлсона и других четверых иностранцев угрожали обвинить по статье уголовного
кодекса за злонамеренные и предумышленные действия по разжиганию
национальной розни и оскорблению чувств верующих.
Некоторое время спустя Карлсон получил копию искового заявления
от местного юриста, что также не обещало ничего хорошего. В исковом за-
явлении говорилось, что компания нанесла непростительную обиду всем
гражданам Бангладеш и их религии – Исламу.

В то время как Карлсон обдумывал ситуацию, обеспокоенный голос
секретарши сообщил ему, что звонил премьер-министр и назвал инцидент
непростительным преступлением. Ситуация становилась все серьезней и серьезней с каждой минутой и Карлсон задумался, что же следует предпринять
для того, чтобы минимизировать ущерб.
Структура проблемы
Данный случай представляет собой непростую кризисную ситуацию в условиях нестабильной, агрессивной внешней среды. Менеджмент
компании столкнулся с ситуацией, когда ему необходимо срочно (в течение суток) разработать стратегию и тактику минимизации возможного
экономического ущерба от начинающегося политического скандала. При
этом необходимо учитывать множество факторов как экономического,
политического и социального характера.


Некоторые вопросы к обсуждению и рекомендации
1. Исследуйте сложившуюся ситуацию.
2. Разработайте ваши предложения для руководства компании в сложившейся ситуации в данной ситуации.
3. Разработайте график мероприятий по минимизации ущерба от инцидента
fintuning 21.12.2017 15:28:06 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Юлия
Бизнес-кейс о Footwear International действительно интересный, и пару раз мои клиенты сталкивались с подобными сложными политическими подоплеками. Эти кейсы сложны в силу неоднозначности исходных данных, поэтому я напишу очень широкими мазками один из десятков вариантов, определяемых имеющимися у организации ресурсами:
1. Ситуация - очевидный заказ со стороны конкурентов, политиков (политика - инструмент экономики), экспортеров и прочих заинтересованных в доле рынка лиц.
Есть два пути:
а) административно-силовой, когда путем переговоров достигается паритет интересов.
б) креативный, когда энергия конфликта смещается на третье лицо.
Важно зраво оценить свои ресурсы, заручиться поддержкой влиятельных людей и дать СМИ, которые обязательно явятся на скандал разумное опровержение, имеющее социальные доказательства.
2. Выбрать устойчивое позиционирование.
Собрать совещание, определить религиозные "боли" и сформулировать причину такой реакции группы людей, а также дать обоснование, откуда взят источник дизайна (лучше если это будет бесконфликтный исторический образ, песня, книга, притча из национальной культуры, что-то очень известное, с чем очень сложно спорить).
Нанять консультантов и выбрать несколько версий откуда появился этот дизайн, а потом невозмутимо или с удивлением презентовать эту информацию в СМИ, косвенно указывая на истинные причины события.
3. Сделать позиционирование компании неуязвимым.
Привлечь местных авторитетов для разъяснения концепции дизайна, если ситуация не изменится убрать товар с продаж. Если же получится перевесить чашу весов к своему видению, можно наоборот развивать эту линейку и сделать из нее новый бренд (но в азиатской стране делать это нужно очень осторожно).
Юлия, не думаю, что полно ответил на вопросы кейса, но видение высказал.
Андрей Сокол 19.11.2017 18:30:47 Ответить

Регистрация: 19.11.2017
Здравствуйте! Возможно ли решить бизнес кейс как "Увеличение % высокомаржинальных услуг на новые автомобили (тонировка)"? Спасибо
fintuning 20.11.2017 5:22:49 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Андрей
Надо понять, а есть ли потребность на эту услугу в вашем регионе? Владельцы каких автомобилей готовы за это платить? Ведь на многих авто тонировка заводская.
Скорее эта услуга идет в автосервисе, как сопутствующая, чем как основная. Хотя я этим вопросом не занимался, могу ошибаться.
Константин Атьков 08.11.2017 16:58:03 Ответить

Регистрация: 08.11.2017
Здравствуйте помогите с решением. Кейс(сокращение на крупном производстве)
В Компании, имеющей филиальную структуру, Советом Директоров принято решение о реорганизации компании, закрывается 1 филиал из 6 имеющихся, но официальное утверждение собственником возможно только после проведения заседания директоров, которое ожидать еще 2 месяца. В принятом решении содержится пункт о переводе 85% сотрудников филиала (примерно 1500 чел) с их согласия в структуру других филиалов по результатам их деятельности, (в рисковой группе сотрудники управляющей компании, все производственные службы передаются 100%). Удержать в тайне реорганизацию до официального опубликования решения, не удалось. Появились слухи что филиал закрывают, а сотрудников будут сокращать. Персонал филиала, не зная о том, что большинство из них ждет предложение о продолжении сотрудничества, начали саботировать текущую работу и выполнение задач по передаче проектов, мотивируя это тем что все равно всех сократят. В то, что их не будут сокращать, а переведут в другие филиалы с сохранением условий труда, за исключением местоположения рабочих мест, сотрудники не знают. Ситуация обостряется тем, что в местности, где находится филиал, полгода назад был закрыт филиал сторонней компании, следовательно, свободных рабочих мест крайне мало, и из-за высвобождения персонала сторонней компании заработная плата за квалифицированный труд существенно снизилась.
1.Как мотивировать сотрудников закрывающегося филиала на продуктивную работу?
2.Какие шаги необходимо предпринять для сохранения ценных кадров?
3.Оправдано ли решение о переводе сотрудников либо стоит набрать новых за меньшие деньги?
Решить
fintuning 09.11.2017 15:49:40 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день,Константин
Достаточно распространенный бизнес-кейс, когда собственник и управленческая команда не могут договориться о регламенте своей работы на случай форс-мажора.
"1.Как мотивировать сотрудников закрывающегося филиала на продуктивную работу?" - среда для слухов всегда возникает там, где нет информации из компетентного источника. Поэтому необходимо подготовить выступление ответственного лица с хорошей репутацией, тщательно продумать сценарий выступления и донести до персонала объективные факты. Именно факты.
Я много раз подготавливал спикеров к конфликтным собраниям и они всегда проходили успешно. Идея сценария выступления в честной и открытой позиции, корректном и уважительном описании текущей ситуации, положения в отрасли, стране или на локальном рынке. Люди должны понимать, что происходит и почему компания приняла такое решение.
Мотивировать в ситуации неопределенности крайне сложно, часто невозможно.

"2.Какие шаги необходимо предпринять для сохранения ценных кадров?" - информированность и описание заинтересованности компании в конкретных людях. Им, желательно индивидуально, нужно пояснить, чего от них ожидают, а что будет немедленно пресечено, чтобы у человека не было желания звездить. И если он принимает решение уйти, пусть сообщит об этом заранее, чтобы можно было подготовить ему замену.

"3.Оправдано ли решение о переводе сотрудников либо стоит набрать новых за меньшие деньги?" - все индивидуально. Есть специалисты, которых нужно выращивать 3,5 и более лет. Новых, даже за меньшие деньги, в такой ситуации нанимать не выгодно.
Если хочется кардинально сменить модель работы с персоналом и нет высоких требований к квалификации, то найм новых часто лучше, чем воспитывать "старых".
Василий Сим 15.09.2017 4:59:10 Ответить

Регистрация: 11.09.2017
Здравствуйте помогите с решением
Кейс № 3. Ситуация «Ленивый Денек»
(выявление демотивирующих факторов)

Задание:
1. Внимательно прочитайте описание ситуации.
2. Выделите демотивирующие факторы, представленные в данной ситуации.
3. Разработайте модели действий руководителя по:
- блокированию деструктивных мотивов;
- изменению деструктивных мотивов;
- формированию конструктивных мотивов;
- поддержанию и поощрению конструктивных мотивов (включая собственные);
- содействию удовлетворению конструктивных мотивов.

 Компания «Ленивый Денек» была основана около 40 лет назад как мануфактурное предприятие, выпускающее фурнитуру для женского платья. Предприятие располагается в небольшом российском городке, находящемся в 65 километрах от крупного областного центра. Поэтому подавляющее большинство рабочих должны пользоваться электричкой или автобусом, чтобы добраться до работы. Из 400 работников большинство составляют женщины и молодежь, недавно окончившая среднюю школу. В соответствии с федеральной программой, на предприятии неполный рабочий день также работает некоторое количество инвалидов.
 До недавнего времени предприятие выпускало фурнитуру для школьной формы, но в условиях экономического кризиса администрация осознала крайнюю потребность в диверсификации производства. После исследования рынка было принято решение создать выставочный зал для проведения постоянно действующей выставки. При условии качества оформления и организации, это должно позволить компании повысить прибыль и обеспечить устойчивость.
 Из-за трудностей с наймом персонала, вызванных транспортной проблемой, было решено обучить действующий персонал новым видам деятельности. Однако большинство сотрудников без энтузиазма восприняли новость и оказывают пассивное сопротивление попыткам администрации провести изменения.



 В последнее время ряд ключевых специалистов заявили о намерении уволиться. Рабочие выдвинули требование о повышении заработной платы, имеется угроза забастовки. Председатель профсоюза возглавляет забастовочный комитет. Директор имеет информацию, о том. Что профсоюзный лидер планирует зарегистрироваться кандидатом в депутаты областной Думы. Предвыборная компания начинается через месяц.
 Если планы администрации будут реализованы и принесут ожидаемый результат, заработная плата на предприятии может быть повышена в соответствии с требованиями рабочих, но в настоящее время это не реально.
 Все финансовые резервы предприятия были израсходованы на покупку и установку оборудования. Директор компании ищет выхода из сложившейся ситуации.
fintuning 20.09.2017 14:59:51 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Василий
Руководство компании допустило ряд управленческих ошибок при внедрении изменений, описывать которые долго.
Необходимо:
- изменить стратегию развития и позиционирование компании
- донести его до сотрудников
- отработать отдельно с неформальными лидерами
Писать очень долго
Василий Сим 11.09.2017 9:16:18 Ответить

Регистрация: 11.09.2017
Здравствуйте а насчет этого он посложнее
Кейс 2. Проблемы оценки персонала в компании «Форд»

Описание ситуации: Обеспечение качества всегда было проблемой номер один для ком¬пании Форд. В 1985 г., анализируя действующую на «Форд» систему обеспечения качества, его исполнительный директор, ответственный за реализацию этой системы, пришел к неожиданному выводу. Он сказал: «По моему мнению, система оцен¬ки работы персонала есть самое большое препятствие для улучшения работы любой организации».
Вот как он объяснял это утверждение. Оценка каждого работника и достижения им конкретных ин¬дивидуальных задач может не способствовать успешной работе орга-низации в целом. Она подрывает командный дух. Некоторые организации устанавливают для оценки персонала стандарты исполнения. А такая оценка может способствовать поощрению посредственной работы.

Большинство систем оценки имеют множество категорий и градаций. Например, по итогам работы сотрудник может попадать в категории: «средний уровень исполнения», «ниже среднего», «вышесреднего», «выдающиеся достижения» и др.
Работники обычно стремятся получить наиболее высокую оценку, продвинуться на следующий уровень, особенно когда это подкреплено дополнительными материальными стимулами. Однако на самом деле их работа может быть и так вполне удовлетворительной, необходимость ее улучшения не обусловлена объективными причинами и потребностями рынка сбыта.
Работник может получить высокую оценку, однако результаты работы могут зависеть не столько от его личного вклада, сколько от качества сырья и материалов, работы оборудования. Работника могут похвалить, хотя он этого не заслужил, или обвинить в том, что от него не зависело.


Большинство методов оценки концентрируется на достижении высоких результатов, которые можно увидеть и оценить в данном периоде. А чрезмерное внимание к достижению текущих результатов может приводить к игнорированию, а иногда даже вступать в противоречие с достижением долгосрочных целей и задач развития организации.

Задание. Ответьте на вопросы:
• Какие проблемы, связанные с оценкой персонала, существуют в компании?
• Следует ли отказаться от периодической оценки персонала?
• Как можно решить описанные выше проблемы?
fintuning 11.09.2017 9:32:33 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Кейс наоборот, не сложный. Я, как раз дописываю книгу на эту больную тему.

"Какие проблемы, связанные с оценкой персонала, существуют в компании?" - их три:
1. Отсутствие настоящих критериев оценки персонала. Сейчас принято оценивать постоянно изменяющиеся факторы человека вместо неизменных.
2. Отсутствие квалификации эйчара в определении природной предрасположенности человека к определенному виду деятельности.
3. Поиск многофункциоанльных, гибридных людей вместо формирования штата из квалифицированных специалистов.

"Следует ли отказаться от периодической оценки персонала?" - нет.

"Как можно решить описанные выше проблемы?" - в данной парадигме знаний и опыта эйчаров эта проблематика не решается, поэтому проблемы во всех компаниях идентичные.
Выйдет книга, там будет решение. Описывать долго.
Василий Сим 11.09.2017 8:30:01 Ответить

Регистрация: 11.09.2017
Здравствуйте помогите пожалуйста
Кейс № 1
Описание ситуации: Торговая компания имеет персонал общей численностью 2500 человек. Крупный клиент сделал данной компании заказ. Компания должна отправить небольшую команду из четырех специалистов, которые будут работать на территории клиента два месяца. Клиент поставил условие: предоставить пунктуальных, профессиональных сотрудников. А так как у них будет доступ к материальным ценностям, еще и порядочных. HR-менеджеру поручили за три дня отобрать среди сотрудников двух отделов (в каждом по 11 человек) таких кандидатов. Времени на классическую оценку нет. Результаты отбора должны быть формализованы, у клиента должна быть возможность ознакомится с ними.
Задание: Используя сравнительные методы оценки (ранжирования, метод парных сравнений) выберите из двух отделов четырех специалистов, которые отправятся в командировку для выполнения заказа.
fintuning 11.09.2017 9:09:06 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Василий
"Клиент поставил условие: предоставить пунктуальных, профессиональных сотрудников. А так как у них будет доступ к материальным ценностям, еще и порядочных. HR-менеджеру поручили за три дня отобрать среди сотрудников двух отделов (в каждом по 11 человек) таких кандидатов." - а чего делать-то будут? Они кто, продажники, токари, управленцы, бухгалтера? Задача какая на территории клиента? Или ему нужны просто порядочные люди?

Если говорить про реальность, а не про вузовский кейс, то нужно понять в чем суть работы этой команды, выбрать двух профессионалов по основным процессам проекта. Добавить к ним квалифицированного аналитика, способного изучить и быстро формализовать ситуацию на месте, плюс менеджер проекта-руководитель, который способен грамотно управлять этой командой.
Отправлять просто специалистов я бы точно не стал, т.к. они вряд ли способны говорить с управленческим звеном компании-клиента на одном языке.

Далее проинструктировал бы команду на предмет тонкостей принятия решения клиентом, обсудил "закрытые" темы, определил уровень полномочий принятия решений и ситуации для уточняющего звонка.
Про парное сравнение: эйчар должен составить критерии оценки и отранжировать сотрудников по ним, выбирая спектр требуемых профессиональных компетенций плюс необходимые личностные характеристики. Ранжировать можно по наличию или в процентовке, как удобно, начиная с наиболее критичных к наименее критичным показателям.

Эффективность показателей зависит от того, насколько сам эйчар понимает суть работы специалистов и ключевые факторы успеха их работы.
В реальности могут отправить Васю, который давно хотел побывать в столице нашей родины или Наташу, потому, что с ней дружит организмами генеральный.
Ирина Ливаева 03.06.2017 13:35:45 Ответить

Регистрация: 03.06.2017
Здравствуйте, помогите пожалуйста

40 лет Можайский молокозавод (ЗАО «Завод стерилизованного молока “Можайский”») монопольно использовал одну из самых «ностальгических» для значительной части населения России торговых марок — «Можайское молоко».
В 2008г. за популярный бренд началась жестокая борьба. Один из крупнейших российский производителей лимонадов АО «Бородино» (также базирующееся в Можайском районе Московской области) с помощью Московского Сбербанка решил запустить производство молока под этой маркой.
АО «Бородино», сохраняя привычный бренд, решило использовать его по-новому. В компании стали разливать молоко в пакеты Соmbiblос с откидной крышкой.
При этом «Бородино» решило вступить с Можайским заводом в прямую конкуренцию по цене. На Можайском молокозаводе новый пакет АО «Бородино» восприняли в штыки.
Сегодня АО «Бородино» Можайского района Московской области выступает в роли главного предприятия и владеет контрольными пакетами акций входящих в него самостоятельных предприятий. Оно наделено функциями определения общей стратегии производственно-экономического развития, координации и финансового контроля. АО «Бородино» известно прежде всего своим лимонадом и слабоалкогольными напитками. У компании три завода — по разливу безалкогольных и слабоалкогольных напитков, производству консервов (тушенки и овощей) в Калуге, а также джемов и кондитерских изделий в Москве.
Известные марки «географического» происхождения часто используют несколько компаний. Например, пиво «Жигулевское», самое популярное пиво в Советском Союзе, производилось в разных городах. В свое время в Боржоми лицензию на разлив и продажу минеральной воды получили семь фирм. Масло под маркой «Вологодское» без конфликтов производится на двух предприятиях — Вологодском опытном заводе Всероссийской академии молочного хозяйства и Вологодском молочном заводе. Но в случае с АО «Можайское молоко» мирного сосуществования, похоже, не будет.
Задание:
Для какой из компаний выбор данного продукта — это выбор конкурентной стратегии, а для какой — портфельной? Создает ли это преимущества для конкретной организации или предпосылки к определенному варианту разрешения конфликта? Спроектируйте ваш вариант разрешения конфликта. Постарайтесь понять, как на самом деле он развивался дальше и чем мог завершиться.Какие похожие конфликты происходили с участием хозяйствующих субъектов в вашем регионе?
fintuning 04.06.2017 18:24:17 Ответить

Регистрация: 30.11.2007
Добрый день, Ирина
Не думаю, что хотя бы один из моих ответов поможет вам в ответе на этот вопрос, хотя все ответы правильные и точные.
Простой ответ: предприятия работающие с алкогольной продукцией я не рассматриваю в принципе. Они наносят обществу непоправимый ущерб, я не хочу быть к этому причастным. Конфликтов на этом предприятии будет много. 100%.
Юридический ответ: у кого сильнее и опытнее юристы, имеющие связи в судах, тот и победит. Это реальность бизнеса в РФ. Предприятия, избирающее "слабого" юриста обречено.
Маркетинговый ответ: правильная упаковка и креативное продвижение может помочь продавать по нормальным ценам и достучаться до клиента.
abrakazebr 04.06.2017 18:34:54 Ответить

Регистрация: 01.06.2011
Юрий, браво!
Махмуд Махмудов 04.06.2017 16:24:40 Ответить

Регистрация: 11.11.2014
Ирина не понял : право на торговый знак за кем зарегистрировано? и зарегистрировано ли вообще?
Страницы
 

Электронная книга «Антитолпа: вырвись или растворись»

Алексей вышел из ресторана и почувствовал, как изменилась его жизнь за последние три часа… Скачать книгу >
 

Электронная книга «Школа выживания руководителя»

История моей клиентки описана с ее настойчивого посыла с формулировкой:
- Пусть другие люди…

Скачать книгу >
 

Copyright @ 2008 – 2016 Все права защищены.
Управление Консалтинг Тренинги для руководителей
Публикация материалов возможна с указанием обязательной
активной ссылки на источник www.fintuning.ru и имя автора
ООО «Компания «Тюнинг Финансов»
Fintuning.ru
Телефон: 8 (913) 705-99-97
По всем вопросам пишите fintuning@fintuning.ru