бизнес-кейс № 7:
как повысить личную эффективность? 

Рекомендация: 

Впервые на Алтайской Мастерской презентую в интерактивном варианте природную концепцию менеджмента.
На сегодняшний день в мире существует 4 школы менеджмента, мне удалось сформулировать еще одну. 

Понимаю, что звучит амбициозно, но я не специально. Так получилось.
Смотрите дополненную программу Мастерской.
На мой взгляд, это одно из лучших предложений на рынке бизнес-образования + отдых на комфортабельной базе Горного Алтая. 

Теперь к теме повышения личной эффективности. 

Бизнес-кейс № 7: как повысить личную эффективность?

«Приветствую, Юрий Александрович.
Давно не писал. Уже год я генеральный директор «...», и это отчасти благодаря нашей работе, отчасти кризису, в котором мне удалось оказаться в нужном месте в нужное время. Компания больше 500 человек, первое время сильно уставал, ночевал на работе, напряженка дома. Сейчас положение выправилось, но владелец купил еще одно предприятия и вписал его в холдинг. Разбираюсь. Это первая часть вопроса, по которой нужна встреча...
Второе. Я живу внутри мясорубки, которую сам кручу. Впечатление, как будто сам себя съедаю. Устал. Нервы ни к черту. По экономике предприятия вроде медленно растет, но какой ценой... 
Второй вопрос на встречу: как мне освободить себя/повысить личную эффективность? 
Может я не совсем верно формулирую вопрос? 
Вроде делегирую, выполняют, но, как всегда, с косяками. Как будто чего-то не хватает для принятия стратегического решения...
Заранее благодарен, Александр (имя изменено)»

Этот бизнес-кейс я описываю спустя полгода, чтобы убедиться, что наш план сработал.
В деталях описать алгоритм работы с клиентом не получится, это целая книга, но базовые элементы повышения личной эффективности мы рассмотрим.

Сначала бред о личной эффективности...

В некоторых источниках говорится, что личную эффективность каждый может воспринимать по-разному. 
Я категорически утверждаю, что это БРЕД. 

Есть три категории результатов: 
1. С добавочной стоимостью, то бишь, с профитом, прибылью, капитализацией. 
2. Без добавочной стоимости, т.е. сработали в ноль. 
3. С убытком. 

Никаких других вариантов в бизнесе нет, не было и быть не может. 
Разговоры на тему «ах, если бы» — не имеют никакого смысла. 

Следовательно, в решении бизнес-кейса, мы исходили из концепции, что нам нужна растущая (в идеале постоянно) добавочная стоимость компании. 
А для этого нам нужно было сначала понять, как обстоят дела.

Следовательно, личная эффективность Александра началась со: 

1. Сбора фактов о рынке, компании, владельце, структуре управления, конкурентах, узких местах, эффективности персонала. 
Это обязательный этап определения своей личной эффективности, отделяющий реальные проблемы рынка от управленческих ошибок руководителя.

Мы нарисовали график объема продаж и прибыли за последние 10 лет. Следом я добрал в сети недостающую информацию, проконсультировался с экспертами, сделал десяток звонков конкурентам, протестировал (снаружи) работу компании Александра по ключевым процессам. В результате, как это часто бывает, получили картину сильно отличную от изначально описанной Александром. 

Далее нужно было презентовать полученные результаты владельцу, который после всего услышанного мог сделать неверно оценить личную эффективность Александра.
Иногда очень сложно отделить проблемы рынка: низкого спроса, падения платежеспособности, закредитованности и т.д. от попустительства руководителя. И это одна из причин, почему топ-менеджеры не сообщают правду бизнеса своему владельцу. 

Мы составили грамотную презентацию собственнику, описали проблемы, решения, предложения, бюджет и планируемые результаты.
В результате откровенного, но четкого разговора, Александр помимо утверждения своего плана получил поддержку владельца, в виде его личных связей и принятых на себя обязательствах.
По пятибалльной шкале оценки встреча потянула на 5 с плюсом. 

Если бы этот шаг не был сделан,
во-первых, Александр бы не стал бы двигаться с сегодняшним темпом, т.к. чувство вины и неопределенность сковали бы его действия. Прощай личная эффективность.
Во-вторых, владелец бы все равно пришел бы к этим выводам, но в более тяжелой ситуации, когда мало что можно изменить (как обычно и случается, когда приходят с разбитым вдребезги «корытом»). 

И тут мы имеем парадокс: с одной стороны руководителей работает с чувством вины, типа, а что я могу сделать?
С другой, владелец ощущает, что его имеют, но кто и как именно, не понимает. 

Решается этот парадокс конструктивной встречей владельца и топ-менеджмента, где последние уверены в адекватности собственника, а владелец в инициативе и исполнительности руководителей.

2. Переход на более высокий уровень управления. 

Более высокая должность автоматически повышает уровень ответственности и требования к компетенции руководителя.
Так случилось и с Александром.

Подготовиться к этим изменения невозможно, как невозможно быть тотально подготовленным к рождению ребенка. Это всегда стресс. 
Александру пришлось решать новые задачи со «старым» представлением о себе, как профессионально, так и личностно. Взрослым людям вообще сложно меняться, а делать это по ходу, еще тяжелее. 

Стресс вызван тем, что раньше Александр управлял исполнителями или младшими руководителями. В должности генерального, он перешел на уровень управления руководителями, а это совершенно другой профессиональный, энергетический и интеллектуальный контекст. Я знаю компании, где топ-менеджмент в считанные месяцы «выживает» генерального директора. 

Наша задача заключалась в уменьшении оперативных и тактических решений с вовлечением Александра, ведь чем их меньше, тем лучше работают топы. 
И тем выше личная эффективность каждого сотрудника. 

Передача полномочий почти всегда вызывает бессознательный страх, вроде я сам сделаю лучше.  
Чуть позже, когда освоишься в новой должности, кажется, что ты поменялся и все под контролем. Но, внимательный анализ своих действий показывает, что прежние привычки никуда не делись. Они замаскировались под новые действия, но содержание часто остается прежним.

Нормальный человек, замечая свои недостатки, разочаровывается в себе, и не спешит узнать следующий нелицеприятный факт о себе. Это нормально.
С Александром мы сразу проговорили эту концепцию, решили что работаем «в длинную», благо к этому призывает его должность и ответственность перед людьми. Разработали программу изменений, и постепенно начали ее внедрять. 

3. Сквозные функции менеджмента. 
Личная эффективность руководителя базируется на сквозных функциях менеджмента: планировании, делегировании и контроле.
Эти функции есть даже в семье. 

Приятное отличие организации от семьи в том, что вы не должны дружить, любить и лелеять всех сотрудников компании.
Задача руководителя — дать понять всем, что не эффективные действия должны подвергнуться коррекции. Она может быть мягкой или суровой — это ваш выбор, но все должны знать, что она обязательно будет. 

Кстати, не рекомендую делать резких движений и бросаться пафосными фразами.
Вы работаете с людьми, и об этом не нужно забывать.

Как выяснилось, десяток людей в компании уже нашли «ключик» к Александру, и умело списывали собственные недоработки, уповая на сочувствие руководителя.
У каждого человека есть проблемы, но если эти проблемы становятся проблемами организации, их нужно решать незамедлительно. 

Что мы и сделали с несколькими людьми в доверительном круге общения Александра. 
Скажу, что это не самый приятный процесс, но очень полезный. Как только окружающие понимают, что вне зависимости от твоего расположения, спрос будет за произведенный тобой эффект, люди начинают работать. Просто работать, как и обещали при приеме на работу. И это опять личная эффективность. 

Троих сотрудников мы ушли, и, как потом признался Александр, надо было сделать еще до того, как он стал генеральным. 
Как показывает практика, если вы давно хотите кого-то уволить, да все не доходят руки. Увольняйте. Так упразднилась должность исполнительного директора. Получилось, что его обязанности легли на других руководителей, ничуть их не обременяя. Сократили и деньги, и суету. 

Сейчас Александру предстоит корректировка и координация работы компании. 
Это большой объем работы, с которым он будет работать два-три года. 

Алгоритм: как повысить личную эффективность: 

1. Оценить факты.
Отделить рыночные тенденции от управленческих решений.
Личная эффективность определяется тем, что человек делает в конкретных рыночных условиях.
Исключите мнения, найдите факты. 

2. Выстроить отношения со всеми уровнями управления.
В небольшой компании их три:
- владелец бизнеса;
- руководители;
- исполнители.

Решение вопросов на каждом уровне, и есть прямой путь к повышению личной эффективности. 

3. Исключить конфликт использования ресурсов. 
У человека есть два ресурса, которыми он может распоряжаться в 100% степени — это время и его усилия. 
Личная эффективность возникает, когда у человека нет конфликта между применением усилий во времени. 
Но это уже другая большая тема.

Повысилась ли личная эффективность Александра? 
Да, безусловно. 

Был ли это сложно, тяжело или неприятным? 
Если бы он проходил эту процедуру один, возможно. Но учитывая, что он шел по накатанному процессу, работа была скорее интересной, чем сложной. 

Когда в компании/у человека выстроены основные процессы/стержень, все остальное «нанизывается» естественно и просто.
Вопрос в периоде времени, когда человек примет решение их выстроить?

К сожалению, русский человек, вместо системных действий, ждет говорящую щуку, самонаводящийся клубок или самодвижущуюся печку. 
А большинство просто уверено, что проблемы рассосутся самостоятельно, хотя этого уже который год не происходит. 

До встречи на Алтайской Мастерской. 
Давайте обсудим бизнес-кейс, и, если есть, ваши варианты, как повысить личную эффективность человека. 

Все бизнес-кейсы читайте на этой странице.