Решение бизнес-кейса № 9:
overqualified или почему у нас
низкие финансовые результаты компании

— За прошлый год мы потеряли 12% рынка, а за 8 месяцев этого года еще 9%. Если в этом году будут такие же низкие финансовые результаты компании, он будет для нас последним, — Игорь Сергеевич (имя изменено), обладатель крупного торгово-производственного предприятия и коренастой фигуры борца, старался держать себя в руках.

Получалось у него это плохо.
В движениях проявлялся нерв, ноздри массивного носа расширялись, а холодные стальные глаза, сверлили меня насквозь.
Игорю Сергеевичу было не уютно в позиции консультируемого, и, судя по всему, он оценивал сложившуюся в компании ситуацию, как личное упущение и слабость. 

— Три года назад мы провели реорганизацию, — продолжал Игорь. — По ходу которой мы заменили коммерческую команду, нашли нового руководителя за приличные деньги. Потом несколько раз меняли отношения с поставщиками, перестраивали систему логистики и закупок. В результате, еще раз поменяли команду, а финансовые результаты компании стали еще хуже. 

Внимательно слушая пересказ собственника, я соотносил его видение с результатами своего аудита, полученного за две недели работы в компании.
Получалось, что компания Игоря прошла через три распространенных управленческих парадокса: 

Управленческий парадокс # 1: Overqualified — «Бэтмены» нам не нужны!

Три года назад Игорь выявил, что коммерческая служба не выдает требуемых объемов продаж. 
Их учили, лечили и в результате «замочили» оба отдела продаж. 

На их место наняли коммерческого директора с широким ассортиментом компетенций, обалденным послужным списком работы в западных компаниях, и такой же обалденной зарплатой (страшно произносить вслух).

Вроде:

— Мы наняли отличного управленца, который покажет всем, как нужно торговать. 

И, действительно, началось за здравие: финансовые результаты компании сдвинулись. Цели, стратегия, KPI, планирование, контроль и прочие атрибуты корпоративного менеджмента тоже были правильные.
НО...

Компетенции у нанятого «Бэтмена» оказались на порядок выше, чем способность компании их воплотить в жизнь! 
Ни топ-состав, ни менеджеры продаж, ни специалисты, ни бизнес-процессы, ни оборудование не соответствовали уровню коммерческого директора. 

Для такой ситуации даже существует отдельный термин overqualified — слишком или избыточно квалифицированный. 
Поэтому спустя 9 месяцев усиленной работы, слишком квалифицированного и щедро оплачиваемого «Бэтмена» уволили, выплатив выходное пособие.

На его место наняли человека «из своих», т.е. повысили перспективного руководителя отдела до позиции коммерческого директора. 

Управленческий парадокс # 2: lack of qualifications — недостаточно квалифицированный!

Новый коммерческий, Надежда, подавала все признаки и симптомы эффективного руководителя (но почему-то финансовые результаты компании она не оценила). На позиции коммерческого директора начала с самого быстрого и эффективного (как ей показалось, а на самом деле самой бесперспективной стратегии) — ценовой войны с конкурентами. 

Когда человек занимает позицию в компании более высокую, чем уровень его квалификации, то профессионалам в компании приходится спускаться до уровня некомпетентности своего руководителя.
Кому же этого хочется?  

А учитывая, что компания торгует своей собственной продукцией, Надежда испортила отношения внутри компании, добиваясь предельно низкой себестоимости. 
По факту ее работы снизилось качество продукции, вырос процент брака, появились перебои с закупками и отгрузками, что привело к потере постоянных клиентов уже через 8 месяцев правления Надежды. 

Недостаток квалификации нового коммерческого сказался и на внешних связях и финансовых результатах компании, когда поставщики и конкуренты начали «дружить» против не в меру агрессивной дамы. Тогда и пришлось вмешаться Игорю, чтобы не допустить краха компании.

Надежду и часть ее команды уволили, и еще 6 месяцев Игорь катался по переговорам, заново выстраивая и реанимируя отношения с участниками рынка.
И только после этого в компании была принята последовательная и продуманная система нововведений. 

Управленческий парадокс # 3: низкая скорость изменений! 

Любому собственнику хочется высокой скорости роста продуктивности и, естественно, высоких финансовых результатов компании.
Особенно в России, стране, где гигантомания в почете и уважении. 

Часто владелец форсирует ситуацию, и отметает системные решения, которые кажутся медленными и незначительными.
И в этот раз Игорю потребовалось все его самообладание, чтобы детально, по шагам продумать стратегию развития и системно ее внедрять. 

Сначала кажется, что такими темпами результата не добиться. Ведь компания, как «Титаник», закладывает плавный поворот, медленно выстраивая один процесс за другим. Но чем дальше, тем выше скорость процессов, и тем выше выработка на одного игрока команды. 

На сегодняшний день в компании еще нет изобилия позитивных новостей и двузначных цифр ежемесячного роста, но после нескольких лет мытарств и метаний, компания восстанавливает положенное ей место отраслевого передовика. 
Растет объем продаж, выводятся на рынок новые продукты, возвращаются профессионалы. 

Выводы о структуре и финансовых результатах компании:

1. Не нужно делать много, нужно делать точно. 
Суета ничего не даст. Лучше меньше действий, да точнее. 

2. В компании не нужны звезды, если не отлажены процессы. Звезда превращает бизнес в ремесла, а когда звезда уходит, финансовые результаты компании уходят вместе с ней. 
Идея о найме опытного менеджера, который все наладит, не состоятельна. Скорее всего, она влетит в копеечку, без каких-либо реальных финансовых результатов.

3. Любое медленное, но последовательное и системное действие в разы быстрее активных и хаотичных действий. 
Стабильная система всегда выиграет у импульсивного креатива. 

О структурном подходе к управлению и высоких финансовых результатах компании я рассказал в своем фильме для руководителей:  Кирпичи менеджмента: технология управления компанией.
Посмотрите, будет интересно, но не быстро (тайминг фильма 44 минуты).

Все примеры и решения бизнес-кейсов читайте на этой странице