Бизнес-кейс № 2: Предательство сотрудников или внимание руководителя 

Если вы хотите написать личностный или бизнес-кейс, не важно, пишите в комментариях к этой странице.
Постепенно отвечу на все кейсы...

Бизнес-кейс № 2 от Марины: Предательство сотрудников или внимание руководителя

«Добрый день.
Очень радостно прочитать, что у Вас такое развитие и перспективы!!! Поздравляю!!!  
У меня вопрос, который интересует многих руководителей.  

Как реагировать на предательство сотрудников. Это вопрос очень серьезный в данный момент.
Ответ типа «положи на это», — не проходит, и все это знают. Можно варианты?

В моем случае устроилась, обучилась и стала искать варианты сотрудничества с другими фирмами. 
Выгнала. Сейчас в фирме конкуренте она».

Разбор бизнес-кейса о предательстве и внимании руководителя.

В своей работе, я приветствую неизменные вещи, на основании которых можно сделать вывод о любом событии, процессе или явлении в прошлом, настоящем или будущем. 
Например, принимая человека на работу, можно с вероятностью более 80-85% прогнозировать его будущие результаты и поведение. 

На основании чего выстраивается прогноз?

На основе ценностей человека, которые крайне редко меняются со временем. 

Например, если ценность человека — удовлетворение собственных желаний (потребление), то вопрос времени, когда для решения своих задач, он использует корпоративные ресурсы. 
А если ценности человека лежат в сфере креативности, то даже не пытайтесь засунуть его в жестко структурированную, корпоративную среду, он ее сломает, либо сам сломается, смотря, что лучше выстроено. 

Как узнать ценности человека?

Нужно наработать навык считывания информацию с человека, начиная от внешнего вида и заканчивая его словами и поступками.
Обратите внимание сначала на самого человека, потом на исходящую от него информацию. 

Давайте вместе попробуем заглянуть в прошлое, и ответим на вопрос:
- Какой алгоритм действий, и какие вопросы можно было задать сотруднице, чтобы понять ее ценности, превращенные в будущие результаты?

Итак, на что должно быть направлено внимание руководителя: 

1. Состояние руководителя.
Правильный аудитор воспитывает в себе профессиональную атараксию — душевное спокойствие, невозмутимость, безмятежность, отсутствие волнений. 

При наблюдении за человеком нужно расслабиться.
Не стоит смотреть орлиным взглядом, прищуриваться или со всей силы всматриваться в человека.
Наоборот.

Расслабьтесь, будьте дружелюбны, не останавливайте свой взгляд на какой-то части тела или туалета человека.
Лучше коротко несколько раз взгляните на деталь, которую хотите уточнить для себя. 

2. Проксемика — наука о том, как человек располагается в пространстве.
Люди не живут сами по себе, они всегда находятся в каком-то пространстве. 

Например, сидя в аэропорту, я вижу, как люди реагируют на других людей, шум, случайное столкновение, ожидание у стойки и т.д. Из этой информации можно многое сказать о профессии человека, семейном положении, его системе ценностей, уровне дохода, усталости от жизни и т.д. 

Рассматривайте человека не отдельно, а как часть контекста-пространства, в котором он сейчас пребывает. 
Например, кто-то постоянно садиться в угол любого помещения или на последний ряд. 
Кто-то сидя на стуле без конца поправляет одежду, а кто-то уверенными и решительными действиями пробивает себе дорогу в тесном зале.

Охватывайте вниманием не часть, а всю картину, и вы увидите то, чего не видят другие. 

3. Кинетика — управление движениями и анализ информации по динамике действий. 
Речь человека всегда сопровождается жестами, мимикой и эмоциями. 
Не слушайте ТОЛЬКО смысл сказанного, всегда совмещайте речь с переживаниями человека, видимыми снаружи. 

Например, любой рассказ человека сопровождается эмоциональными волнами, т.е. что-то человек рассказывает равнодушно и без интереса, а что-то с придыханием и ярким эмоциональным фоном. 

Если вам сложно следить за действиями человека и анализировать их совместно с речью, хотя бы следите за эмоциями. 
То, что для человека важно, ВСЕГДА будет эмоционально. 

Если внимание руководителя увязывает движения с речью, вы сразу увидите расхождения в случае вранья. 

4. Интервьюирование и вопросы. 
Правильный наблюдатель (а руководитель обязан им быть), обладает навыком постановки задач через вариативную систему вопросов. 
Еще раз: не через объяснение задачи, а через формулирование вопросов. 

Например, за последний месяц я трижды интервьюировал команды опытных руководителей, средний возраст порядка 42 лет. 
Все они потом говорили, что ожидали серьезного допроса, и что я такой милый человек, добрый и совершенно не страшный :)

В моменты нашего общения, я «снимал» их ценности, не повышая уровень тревоги собеседника. 
Мы просто мило общались, но теперь я знаю о каждом из них больше, чем они сами о себе. 

По окончании интервьюирования составляется версия или гипотеза, которая волследствии проверяется реальными действиями человека.
Внимание руководителя направлено на формулирование правильного вопроса и комплексное выслушивание ответов. 

5. Уточнение гипотезы. 
Все люди ошибаются — это факт, поэтому не стоит строить из себя прорицателя.
Не думайте, что вы выслушали человека, и теперь вы знаете о нем все! Это не так. 
Любое предположение проверяется на практике заданием сотруднику, с которым он справляется/не справляется в выделенный ему срок.

Например, вы можете дать человеку обязательное задание, или задание на его усмотрение. 
Обратите внимание, как он выполнит одно и второе. 

Если вы, например, нанимаете продажника, попросите его сделать что-то, с чем он морально не согласен, и посмотрите на реакцию. 
Внимание: я не предлагаю издеваться над людьми, а предлагаю сразу расставить ограничители в ваших отношениях. 

Уточняйте гипотезу, пока не будете уверены и несколько раз получите подтверждение фактами. 
После этого вы примерно-точно представляете возможности человека. 

Возвращаемся к бизнес-кейсу Марины, в котором ее сотрудница ушла к конкурентам.
Какие есть версии и реакции на возникающие ситуации: 

1. Сотрудница инициативная, предприимчивая, сразу пыталась взять ситуацию под свой контроль, либо участвовать в большом количестве процессов в компании. 
Интересовалась всем и везде, «обучаясь» со всей силы. 

Это люди предпринимательского типа, с желанием управлять процессами по своему желанию-разумению. 
Часто их инициатива выходит за пределы отношений сотрудник-руководитель, и переходит в формат партнер-учредитель, хотя такой формат отношений не рассматривался. 

Предпринимательский тип всегда делает «запрос» на «чужую» территорию, поддавливает собственника в его же компании. 
Если прозевать момент давления или поддаться, сотрудник будет претендовать на следующий кусок «территории» руководителя, и так, пока не получит все. 

Регулировать подобные «запросы» нужно сразу, расстановкой позиций, объясняя, как распределяются роли в компании. 
Человек обычно либо погружается в размышления, либо показывает свое растущее недовольство, либо уходит, т.к. считает, что его оценили неверно.

Марина пишет: 
«В моем случае устроилась, обучилась и стала искать варианты сотрудничества с другими фирмами». 

Сотрудник обучается — это хорошо, но руководителю важно понять мотив обучения, и степень лояльности сотрудника.
Он учится для себя или для перспективы развития компании?
Выяснить лояльность можно путем обычного общения. 

Если сотрудник старается понять, что хочет руководитель и соответствовать его требованиям — это желание внести свой вклад в компанию. 
Если же он просто нарабатывает навыки и ему безразлична судьба компании, вероятно, работает на свою цель.

Если человек пришел в компанию для решения своих задач, а руководитель этого не увидел, то о каком предательстве речь?
Человек просто пришел обучиться за счет руководителя, который ему этот шанс дал.

Все по-честному: человек пришел взять, вы ему отдали.
Следующий раз внимательнее относитесь к мотивам, и не ждите от человека того, чего он в принципе дать не может. 

2. Возможно с сотрудницей обсуждались одни планы и обязанности, а по факту ситуация изменилась. 
Такое бывает очень часто.
И дело не в руководителе или системе управления.
Дело в рынке, который внезапно предоставляет возможности, от которых глупо отказываться. 

К сожалению, объяснить эти решения сотрудникам не всегда получается, и их можно понять. 
Сотрудник потратил свои силы и время на выполнение задание, которое, вдруг, никому не нужно.
Но все меняется, так устроен мир. 

Например, открылась новая перспектива работы с крупными клиентами, а для этого нужно срочно изменить стандарты работы компании. 
Руководитель уделяет внимание новым перспективам и объясняет сотрудникам, что теперь нужно делать вот это и это, вот так и вот так.
Но забывает рассказать, зачем это нужно делать! 

Сотрудник считает, что его просто грузят ЛИШНЕЙ работой, и потихоньку ее саботирует, ощущая, что его эксплуатируют бесплатно. 
Руководитель, естественно, этого не замечает, вклеивая в свою карту мира новые возможности. В результате, через месяц-два, сотрудник с обидой уходит, делясь особенностями работы с трудовой комиссией и другими подобными инстанциями, а руководитель ощущает, что его использовали. 

Из внимания руководителя выпал вопрос выстраивания коммуникаций с сотрудниками, проговаривание этапов изменений и пояснение, почему именно так и именно сейчас. 
Внимание: то, что руководителю кажется естественным и очевидным, для сотрудника может выглядеть очередным капризом дурака-начальника. 

Решается эта дилемма через общение, на которое обычно не хватает времени. 
Не пытайтесь донести все смыслы до своих людей, выделите две-три ключевые мысли, и с ними работайте. 

Помните, что благими намерениями вымощена дорога в ад. 
И сколько бы вы не пытались рассказать свою руководительскую правду, она будет воспринята совершенно по-другому. 
Нельзя донести антилопе, почему лев должен ее съесть. Это полярные мнения, и они никогда не сойдутся. 

Поэтому, прежде чем, что-то сказать сотрудникам, подумайте, как информация будет воспринята с их стороны. 
Часто проблемы начинаются именно в точке, где интересы людей расходятся. 

3. «Засланный казачок». 
Ситуация часто встречается и военную хитрость никто не отменял. 
Если у вас есть уникальные технологии, клиентская база, скрипты или что-то еще, есть большая вероятность, что к вам придет человек, который хочет забесплатно получить ваши наработки. 

Естественно, что с порога он об этом говорить не будет. 
Поэтому, вопросы, вопросы, и еще раз вопросы!
Правильным интервью и вниманием руководителя к деталям, можно вывести на «чистую воду» кого угодно. 

Человек принимает решения по мере построения отношений, и бывает, что лояльный товарищ вследствие неверного распределения внимания руководителя, превращается в главного злоумышленника, недооцененного за свои заслуги. 

Я в каждой Мастерской рассказывал о тех или иных деталях интервьюирования и вычисления мотивов людей. 
Собирался этой весной запустить специальную Мастерскую на эту тему, но уже не успеваю, может получится летом. Посмотрим.

Выводы бизнес-кейса: 

0. Ценности — это неизменная штука внутри человека, которую очень сложно поменять. Иногда невозможно. 
Зная ценности человека, вы знаете его будущее. 

Секрет определения ценностей человека в векторе внимания руководителя. 
Куда направлено внимание, оттуда вы и получаете информацию. Это очень важно. Хоть и выглядит просто.

1. Люди разные, их мотивы разные, понимание одних и тех же слов для руководителя и сотрудника различно + внимание фокусируется на разных вещах. 
Не нужно думать, что все люди думают и действуют, как вы. 
Задавайте вопросы и внимательно слушайте ответы. 

2. Внимание руководителя, особенно в первые минуты встречи с человеком, должно быть направлено на человека, а не его резюме или другие бумажки.
Вспомните визит к детскому врачу, у которого на приеме проходит 30 и более детей за смену. 
Разве он в состоянии уделить внимание ребенку? Нет, он пишет бумаги и успевает сделать лишь механический осмотр ребенка. 

Также и у руководителя, за кучей дел, он забывает обратить внимание на практичные и простые вещи, о которых будет потом жалеть.

3. В процессе работы уделите внимание мелочам. 

Чем больше деталей вы сможете проанализировать, тем больше адекватной информации будет в вашем распоряжении. 
А чем комплекснее будет ваша оценка, тем точнее выводы о людях. 

4. Если человек от вас уходит, а такое будет происходить. Отпустите его, но сделайте выводы. 
Он не ваш раб. Да, может быть, вы допустили управленческую ошибку, и что ж теперь? 
Все ошибаются, и это часть работы руководителя. 

5. Все проблемы возникают из отношений между людьми. 
Я еще ни разу не видел проблем, возникших без недопонимания контекста ситуации.
Проблема — это всегда разные взгляды на один и тот же предмет. 

Предательство сотрудника — это всегда досадно и обидно.
Важно понять, насколько сам руководитель помог ему пойти на это предательство. 

Поэтому главная задача: направить внимание руководителя на ключевые моменты общения, чтобы иметь максимум полезной информации, и понимать, чего ждать от конкретного человека. 

В следующий раз направьте свое внимание на мотив человека, и «выключите» эмоции, особенно на этапе первого контакта. 
Давайте обсудим.